个人贡献者级别（IC02-IC07）
Ultralytics 个人贡献者的综合职业框架，定义了从初级到主要技术领导的期望。利用这些描述进行自我评估、制定发展规划和做出晋升决定。
职业发展
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IC02[IC02<br/>Associate/Junior<br/>Entry] --> IC03[IC03<br/>Professional<br/>Developing]
IC03 --> IC04[IC04<br/>Senior<br/>Career Level]
IC04 --> IC05[IC05<br/>Staff<br/>Senior/Seasoned]
IC05 --> IC06[IC06<br/>Senior Staff<br/>Expert]
IC06 --> IC07[IC07<br/>Principal<br/>Lead]
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style IC07 fill:#0288d1级别概览
| 级别 | 标题 | 职业阶段 | 行动/战略重点 |
|---|---|---|---|
| IC02 | 协理/初级 | 入场 | 100% 运行 |
| IC03 | 专业人员 | 发展 | 100% 运行 |
| IC04 | 高级 | 职业/充分发挥作用 | 100% 运行 |
| IC05 | 工作人员 | 高级 | 80% 行动/20% 战略 |
| IC06 | 高级职员 | 专家 | 70% 行动/30% 战略 |
| IC07 | 校长 | 领导 | 60% 行动/40% 战略 |
IC02：准会员/初级会员
职业阶段：入职
典型角色初级工程师、助理产品经理、初级设计师
重点： 100% 操作 - 在严密监督下学习基础知识
核心期望
| 尺寸 | IC02 要求 |
|---|---|
| 专业知识与 技术深度 |
- 应用专业领域的基本理论、原则和概念 - 基本使用和应用主要技术 - 不断扩展技能组合，包括公司政策和行业知识 - 学习应用与角色相关的工具和技术 - 通过结构化任务和辅导提高能力 |
| 范围和 责任 |
- - 根据一般指示负责一个或多个项目组成部分 - 在资深团队成员的指导下计划每日任务 - 贡献侧重于可重复的任务驱动型活动 - 主要影响自己的工作，学习团队协作 |
| 决策与 影响 |
- 在明确的选择方案指导下对自己的工作做出决定 - 工作受到密切监督，经常进行检查和审查 - 将非标准或复杂事项提交给团队高级成员 - 在面临模糊或不确定情况时寻求指导 - 通过研究和投入支持团队决策 |
| 领导力与 影响力 |
- 与直属团队中定义明确的利益相关者合作 - 学习有效沟通与合作的原则 - 通过研究和为讨论提供意见施加影响 - 对个人任务和交付成果负责 - 积极参与团队会议和审查工作 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 使用既定方法和文件解决规定的问题 - 问题需要对可识别的因素进行分析，并提出明确的解决方案 - 遵循文件规定的程序和最佳做法 - 运用知识和基本技术解决常规问题 - 向团队传达直截了当的技术信息 |
| 协作与 交流 |
- 每天与直属团队成员密切合作 - 学会清晰地传达技术概念 - 参与团队会议、代码审查、设计评论 - 提出深思熟虑的问题，并在需要时寻求澄清 - 按照既定模板和标准记录工作内容 |
典型背景
- 学士学位 + 1 年工作经验或硕士学位
- 相关领域（计算机科学、设计、商业等）的基础知识
- 渴望通过实习或项目学习和成长
- 良好的学术背景或相关实习/项目经验
- 熟悉领域内的基本工具和技术
成功指标
关键性能信号
- ✅ 按时完成指定任务，质量达到团队标准
- ✅ 积极寻求反馈，并将其用于提高工作质量
- ✅ 展示稳定的学习曲线和技能发展
- ✅ 与直属团队成员有效合作
- ✅ 提出深思熟虑的问题，并将问题适当上报
- ✅ 主动学习新技术和新工艺
共同发展区
- 在核心领域积累更深厚的技术知识
- 学会在较少指导的情况下更加独立地工作
- 了解个人工作如何与更广泛的团队目标相联系
- 开发调试和解决问题的技能
- 提高任务完成时间的估算精度
IC03：专业
职业阶段：发展中
典型角色软件工程师、产品经理、设计师
重点：100% 运营--在一般监督下负责端到端的功能
核心期望
| 尺寸 | IC03 要求 |
|---|---|
| 专业知识与 技术深度 |
- 开发和应用日益先进的技术和原则 - 几乎完全使用标准原则、理论和概念 - 在相关专业领域扩展知识 - 在工作中显示出越来越强的能力和自主性 - 几乎完全应用相关工具和方法 |
| 范围和 责任 |
- 处理中等复杂程度的工作，并有机会接受审查 - 负责多个项目方面，确定实现成果的方法 - 计划和安排自己在多天和多周内的工作 - 协助完成重要的项目部分 - 工作影响自己的交付成果，并开始影响团队成果 |
| 决策与 影响 |
- 就自己的工作做出决定，有时也在文件规定的范围内就他人的工作做出决定 - 独立解决日常问题和一些非日常问题 - 在一般监督下工作，具有独立判断能力 - 在复杂或模棱两可的情况下寻求指导 - 开始建议解决问题的方法 |
| 领导力与 影响力 |
- 开始与更多不同和不断变化的利益相关者合作 - 获得他人合作，有效交流技术信息 - 通过推荐方法和解决方案施加影响 - 负责多个项目方面及其协调 - 积极参与团队规划和设计讨论 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 问题需要对可识别的因素和权衡进行分析 - 根据指导方针确定行动方案，并根据经验进行修改 - 处理来自初级团队成员的升级技术问题 - 应用日益成熟的问题解决方法和技术 - 向不同受众清晰传达技术信息 |
| 协作与 交流 |
- 与不同职能的团队成员有效合作 - 积极主动地沟通进展、挑战和技术决策 - 为技术讨论和规划做出有意义的贡献 - 帮助入职和指导 IC02 团队成员 - 清晰地记录工作，供更广泛的团队使用 |
典型背景
- 学士学位 + 3 年工作经验或硕士学位 + 2 年或博士学位 + 1 年
- 在技术技能和独立贡献方面取得显著增长
- 端到端交付功能或项目的跟踪记录
- 在中等复杂性和模糊性环境中工作自如
- 在团队中具有很强的沟通能力
成功指标
关键性能信号
- ✅ 以最少的指导提供端到端的功能和项目
- 主动发现并解决技术问题
- 独立做出合理的技术决策
- 与不同的利益相关者有效沟通
- ✅ 帮助疏通和指导初级团队成员
- ✅ 表明对工作质量和影响的主人翁意识不断增强
共同发展区
- 将影响力从直接团队扩大到邻近团队
- 深化核心技术领域的专业知识
- 提高在模棱两可的情况下开展工作的能力
- 更广泛地了解系统架构和相互依存关系
- 加强辅导和技术领导技能
IC04：高级
职业阶段：职业生涯/充分发挥职能--"工作
典型角色高级工程师、高级产品经理、高级设计师
工作重点： 100% 运营 - 具有跨团队影响力的独立专家
核心期望
| 尺寸 | IC04 要求 |
|---|---|
| 专业知识与 技术深度 |
- 在多个专业领域应用完整和实用的知识 - 展示全面的能力并接触更复杂的工作 - 理解不同学科之间的相互关系 - 深入应用该领域的原理、理论和概念 - 可能会接触到邻近的技术领域 |
| 范围和 责任 |
- 处理中等复杂程度的各种问题，只需最低限度的审查 - 为重要的项目组成部分做出贡献，影响自己和他人的工作 - 在多个项目的预定准则范围内规划自己的工作 - 经常建议跨团队项目的整合方法 - 工作对团队成果和跨团队交付成果产生重大影响 |
| 决策与 影响 |
- 在经验和所学知识的指导下独立做出决定 - 就自己的工作方法做出决定，偶尔在模棱两可的情况下做出决定 - 定期独立解决常规和非常规问题 - 在广泛的指导下工作，定期应用独立判断 - 影响工作团队的产品、流程和结果 |
| 领导力与 影响力 |
- 识别并积极管理团队中不同的利益相关者 - 有效地在各学科中介绍结果和建议 - 开始影响团队产品、功能、流程和结果 - 在团队决策中担任建议者，偶尔担任激活者 - 可能领导小型项目或重要倡议部分 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 问题具有一定的多样性，需要对多种因素和数据冲突进行分析 - 使用复杂的问题解决技巧评估异常情况 - 找出根本原因并独立制定解决方案 - 为复杂问题提供创造性的有效解决方案 - 将复杂问题分解为易于管理的组成部分 |
| 协作与 交流 |
- 在多个团队和职能领域有效开展工作 - 向非技术受众传达复杂的技术概念 - 定期就技术主题指导 IC02 和 IC03 团队成员 - 参与招聘和面试过程 - 在跨职能论坛上有效代表团队 |
典型背景
- 学士学位 + 4 年工作经验或硕士学位 + 3 年或博士学位 + 2 年
- 独立交付复杂项目的良好记录
- 强大的技术专长和领域知识
- 展现出影响团队技术方向的能力
- 具有指导初级团队成员的经验
成功指标
关键性能信号
- ✅ 独立负责并高质量地完成复杂的项目
- 为初级团队成员提供有效的技术指导
- 始终做出高质量的技术决策
- 主动识别并解决技术债务问题
- ✅ 为团队技术方向和编码标准做出贡献
- ✅ 在模棱两可的情况下表现出很强的判断力
共同发展区
- 将影响力从团队层面扩大到跨团队和组织层面
- 发展有关技术方向和架构的战略思维
- 建立更深层次的业务敏锐度，将技术工作与成果联系起来
- 加强在高度模棱两可的情况下开展工作的能力
- 不断提高技术领导技能和组织影响力
IC05：工作人员
职业阶段：高级/资深
典型角色员工工程师、员工产品经理、员工设计师、技术主管
工作重点： 80% 业务/20% 战略 - 跨团队技术领导
核心期望
| 尺寸 | IC05 要求 |
|---|---|
| 专业知识与 技术深度 |
- 在整个领域应用先进而广泛的知识 - 将新兴的商业敏锐性与深厚的技术专长相结合 - 理解各学科之间的相互关系，担任技术顾问 - 在大多数专业领域深入应用各种原则 - 开始建立作为组织技术专家的声誉 |
| 范围和 责任 |
- 处理具有重大相互依赖关系的复杂工作和问题 - 促进并经常推动关键职能目标的实现 - 在有限的指导下计划、安排和整合各项目任务 - 工作对部门成果和跨职能倡议产生影响 - 对季度和半年度战略规划产生影响 |
| 决策与 影响 |
- 就技术方法、流程做出决策，偶尔会出现模棱两可的情况 - 独立解决最复杂的问题，团队解决模棱两可的挑战 - 作为建议者合作解决系统性问题，偶尔作为启动者 - 从广泛的目标出发，确定并制定解决方案 - 提供影响多个团队和计划的技术指导 |
| 领导力与 影响力 |
- - 开始指导将现有原则应用于新环境 - 为利益相关者管理计划做出贡献，在组织内发展关系 - 影响工作团队和多个团队，充当推荐者和激活者 - 通常被视为特定技术领域或领域的内部专家 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 问题多种多样，往往具有 "隐蔽性 "或系统性 - 以精深的创造性见解为复杂问题提供解决方案 - 从事具有重大影响的项目和解决具有技术挑战性的问题 - 经常指导他人解决高度复杂的技术问题 - 对影响深远的挑战做出重要贡献并提出建议者 |
| 协作与 交流 |
- 影响多个团队和职能领域的利益相关者 - 就技术问题与高层领导有效沟通 - 指导 IC03 和 IC04 工程师的技术成长和职业发展 - 领导技术设计审查和架构讨论 - 可能代表公司参加外部技术论坛和会议 |
典型背景
- 学士学位 + 6 年工作经验或硕士学位 + 4 年或博士学位 + 4 年
- 特定领域或技术领域公认的技术专家
- 领导影响多个团队的复杂项目的业绩记录
- 证明有能力影响技术方向
- 将技术工作与业务成果联系起来，具有很强的商业敏锐性
成功指标
关键性能信号
- ✅ 成功推动影响多个团队的技术倡议
- 组织内公认的技术权威
- ✅ 做出具有持久影响的战略性技术决策
- ✅ 有效指导和培养高级工程师
- 主动发现并解决系统性技术挑战
- ✅ 有效平衡卓越技术和业务成果
共同发展区
- 将影响力从部门一级扩大到整个组织
- 发展行政沟通和战略思维技能
- 建立更广泛的跨职能关系和网络
- 加强就复杂的技术决策达成共识的能力
- 对产品战略和业务方向的影响力与日俱增
关键转折点
IC05 代表着从个人贡献者到技术领导者的关键转变。要取得成功，就必须在实际技术工作（80%）与战略思维和组织影响力（20%）之间取得平衡。许多高绩效的 IC04 最初都很难适应这种转变。
IC06：高级职员
职业阶段：专家
典型角色高级员工工程师、高级员工产品经理、高级员工设计师
工作重点：70% 业务/30% 战略 - 跨团队技术领导，工作范围不断扩大
核心期望
| 尺寸 | IC06 要求 |
|---|---|
| 专业知识与 技术深度 |
- 将先进的业务敏锐性直接应用于技术领域的专业知识 - 将高度专业化的领域知识与相关领域的广泛专业知识相结合 - 在多个专业和相互依存的技术领域拥有深厚的专业知识 - 在整个组织中建立内部专家的声誉 - 经常就最关键的战略性技术决策提供咨询意见 |
| 范围和 责任 |
- - 指导有助于实现重要职能和组织目标的工作 - 影响他人的规划，定期规划和协调团队成员的工作 - 工作影响组织战略，并影响多季度规划周期 - 推动影响全公司技术方向和架构的举措 |
| 决策与 影响 |
- 就影响整个组织的技术方法做出决策 - 在高度模棱两可的情况下为多个职能领域的决策提供建议 - 经常担任建议者，偶尔担任系统性组织问题的启动者 - 在咨询指导下工作，以实现中期战略目标（6 个月以上） - 技术决策设定先例和标准，影响多个团队 |
| 领导力与 影响力 |
- 定期规划和影响多个团队中其他人的工作 - 指导应用现有原则，积极参与开发新实践 - 负责整个组织中利益相关者管理计划的部分内容 - 影响部门产品，创造职能层面的影响 - 应用灵活的领导风格，影响整个组织的成果 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 问题新颖，先例有限，需要极大的聪明才智和创造力 - 提供、指导和使用创新方法解决不寻常的复杂问题 - 领导团队解决对公司成功至关重要的复杂的跨学科问题 - 提供深刻的洞察力和技术领导力，促进创新的新思路 - 领导和指导复杂技术解决方案的实施战略 |
| 协作与 交流 |
- 定期就技术战略影响高层领导和高管 - 向组织内不同受众有效传达技术愿景 - 建立并利用强大的跨职能合作网络 - 作为技术权威代表公司出席主要行业会议 - 有效指导员工级工程师和新兴技术领导者 |
典型背景
- 学士学位 + 9 年工作经验或硕士学位 + 6 年或博士学位 + 6 年
- 在组织内部被公认为领域专家
- 在多个团队、职能部门和战略计划中的影响力得到证实
- 推动全组织技术改进的跟踪记录
- 较强的行政沟通能力和影响力
成功指标
关键性能信号
- ✅ 推动技术战略，对全公司产生可衡量的影响
- ✅ 通过技术洞察力影响产品和业务战略
- ✅ 不仅在公司内部，而且在行业内被公认为权威
- ✅ 成功领导最复杂、最模糊的技术项目
- ✅ 有效培养和指导其他高级技术领导者
- ✅ 做出对公司成功有重大影响的技术决策
共同发展区
- 将影响力从组织扩大到行业层面
- 通过外部出版物和演讲发展思想领导力
- 加强影响执行层战略决策的能力
- 建立全行业网络和伙伴关系
- 对长期技术愿景和公司定位的影响越来越大
战略平衡
IC06 要求在深入的技术工作（70%）和战略影响（30%）之间取得平衡。成功意味着同时推动即时技术执行和长期技术战略。
IC07：校长
职业阶段：领导（擅长自身领域，广泛涉猎相关领域）
典型角色首席工程师、首席产品经理、首席设计师
工作重点： 60% 业务/40% 战略 - 跨组织的战略技术领导力
核心期望
| 尺寸 | IC07 要求 |
|---|---|
| 专业知识与 技术深度 |
- 在理论、实践和设计原则方面应用广泛深入的知识 - 在整个组织中担任该领域的专家和主要技术顾问 - 保持最高的外部附属关系，通常是技术或领域的先驱 - 在专业和行业中是内部和外部公认的权威 - 在公司和行业层面积极塑造技术方向 |
| 范围和 责任 |
- 处理最复杂的工作，尽量减少先例或既定模式 - 指导直接有助于组织成功和行业声誉的工作 - 积极参与战略规划，影响整个职能部门的年度计划 - 工作对公司战略、竞争定位和多年规划产生影响 - 推动有可能改变公司或整个行业的举措 |
| 决策与 影响 |
- 就全公司大多数新颖、战略性的业务和技术问题提供建议 - 通常是影响最深远的决策的促成者和主要贡献者 - 影响全公司战略和多年期长期规划周期 - 确定并实施行动方针，以实现长期战略目标（3 年以上） - 技术决策直接影响公司在市场中的竞争定位 |
| 领导力与 影响力 |
- 为最高级别的战略规划做出贡献，影响多年期规划 - 领导应用现有原则，积极开发新的创新理念 - 掌管利益相关者管理计划，发展整个组织的关系 - 被公认为是直接与执行团队合作的极具影响力的领导者 - 常常担任最复杂和最具战略性的技术问题的决策人 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 挑战新颖，涉及多个利益相关者，高度模糊，需要极大的独创性 - 应用深厚的技术专长和新兴技术推动突破性创新 - 领导团队解决大多数高度复杂的挑战，但先例有限或没有先例 - 率先开发并亲自赞助实施战略解决方案 - 解决方案需要在信息有限的情况下做出卓越的战略判断 |
| 协作与 交流 |
- 在公司战略和技术愿景方面与执行团队直接合作 - 通过出版物、主题演讲和技术标准工作影响行业 - 建立并维护重要的外部专业网络和合作伙伴关系 - 指导整个组织的首席工程师和高级技术领导 - 作为主要技术权威代表公司与客户、合作伙伴和分析师沟通 |
典型背景
- 学士学位 + 12 年工作经验或硕士学位 + 8 年或博士学位 + 6 年
- 该领域公认的外部权威，在整个行业享有盛誉
- 在全公司和行业层面产生影响的良好记录
- 广泛的行业关系网络和影响力
- 强大的执行力和战略商业敏锐度
成功指标
关键性能信号
- 直接制定公司的技术战略和长期愿景
- ✅ 业界公认的思想领袖和权威
- 影响行政和董事会层面的技术决策
- ✅ 成功培养其他首席技术领导者
- ✅ 进行战略性技术投资，确定公司的未来
- ✅ 解决具有可衡量的全行业影响的挑战
共同发展区
- 超越技术领域，扩大对公司业务战略的影响
- 建立更深层次的高层关系和董事会互动
- 培养下一代首席技术领导人
- 加强全行业的思想领导力和标准影响力
- 对公司长期定位和市场战略的影响越来越大
战略领导力
IC07 代表着具有广泛影响力的专业技术领导能力。要取得成功，就必须在深入的技术执行力（60%）和对整个组织的战略影响力（40%）之间取得平衡。
等级比较矩阵
| 尺寸 | IC02 | IC03 | IC04 | IC05 | IC06 | IC07 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 聚焦 | 100% 行动 | 100% 行动 | 100% 行动 | 80/20 | 70/30 | 60/40 |
| 监督 | 关闭 | 一般情况 | 广泛 | 最低限度 | 有限公司 | 咨询 |
| 范围 | 任务 | 特点 | 项目 | 多团队 | 跨团队 | 组织结构 |
| 规划 | 每日 | 每周 | 每月 | 季刊 | 半年度 | 年度 |
| 决定 | 定义 | 导游 | 独立 | 战略 | 有影响力 | 行政部门 |
| 复杂性 | 例行工作 | 中度 | 复杂 | 多样/系统 | 小说 | 前所未有 |
| 影响 | 团队 | 团队 | 跨团队 | 多团队 | 部门 | 组织结构 |
使用本指南
个人捐助者
自我评估程序
- 透彻阅读您当前的水平- 了解期望的所有方面
- 根据每个维度进行诚实评估- 找出一致的优势
- 确定发展领域- 找出本季度要解决的 1-2 个差距
- 审查下一阶段--清楚地了解前进的道路
- 与经理讨论- 统一评估结果并制定发展计划
发展规划
制定有针对性的发展计划：
- 在所有维度上系统地比较当前水平和下一水平
- 确定专业知识、范围或组织影响方面的具体差距
- 在经理的支持下，寻找机会展示下一阶段的工作
- 明确设定针对具体下一级标准的季度目标
- 为晋升讨论记录下一级业绩范例
管理人员
经理职责
- 绩效考核：使用这些标准来校准一致的期望值
- 具体反馈：提供与水平维度相对应的具体实例
- 创造机会：帮助团队成员找到更高层次的工作机会
- 一致的评价：确保公平对待所有团队成员
- 晋升准备：使用这些标准建立以证据为基础的案例
晋升准备
典型时间表
- IC02 → IC03：12-18 个月，展示独立的功能交付
- IC03 → IC04：18-24 个月显示出持续的高层影响
- IC04 → IC05：24-36 个月展示跨团队技术领导能力
- IC05 → IC06：36 个月以上证明对多个团队和部门具有战略影响
- IC06 → IC07：36 个月以上证明对整个组织具有战略影响
晋升要求
晋升需要在所有方面 持续展示下一阶段的业绩，而不仅仅是技术专长。每季度与您的经理讨论准备情况，并记录具体实例。
相关资源
这些级别描述是随着Ultralytics 的发展而不断变化的活文档。欢迎通过公关或与经理讨论的方式提出反馈和改进意见。
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