管理级别（M4-M10）

Ultralytics管理岗位的综合职业框架，定义了从一线管理到执行领导的期望。使用这些描述来进行领导力发展、招聘决策和晋升规划。

职业发展

flowchart LR
    M4["M4<br/>Lead Manager<br/>80% Ops"] --> M5["M5<br/>Manager<br/>70% Ops"]
    M5 --> M6["M6<br/>Senior Manager<br/>60% Ops"]
    M6 --> M7["M7<br/>Head of<br/>50% Ops"]
    M7 --> M8["M8<br/>Director<br/>40% Ops"]
    M8 --> M9["M9<br/>VP<br/>30% Ops"]
    M9 --> M10["M10<br/>Senior VP<br/>20% Ops"]
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    class M4 m04;
    class M5 m05;
    class M6 m06;
    class M7 m07;
    class M8 m08;
    class M9 m09;
    class M10 m10;

级别概述

M4:首席经理

• 职业阶段：主管领导/主管经理
• 典型角色工程经理、产品经理（有报告）、设计经理、市场经理、销售经理
• 工作重点：80% 业务/20% 战略 - 亲自参与团队的日常管理

核心期望

跨度与团队结构

• 典型的直接报告人：2-4 名个人贡献者（主要是 IC1-IC3）
• 组织深度: 单层 - 直接管理 IC
• 团队范围: 单一学科或一个职能部门内紧密相关的任务
• 预算责任: 通常每年 10 万美元到 25 万美元，主要用于团队运营成本
• 时间范围: 日常和每周计划，每月目标设定

典型背景

• 学士学位 + 4 年经验 或 硕士学位 + 3 年 或 博士学位 + 2 年
• 作为个人贡献者（通常为 IC4+）具有卓越的track
• 具备有效领导、指导和培养人才的能力
• 出色的沟通技巧和情商
• 具有项目协调和跨职能协作的经验

成功指标

常见发展领域

• 从个人贡献者思维转变为管理思维
• 学习如何通过他人取得成果，而不是直接做工作
• 培养针对不同性格类型的指导和反馈技巧
• 建立在做出艰难的人事决策和对话方面的信心
• 改进对相互竞争的优先事项和技术优先事项的时间管理
• 在决策中逐渐适应模糊性和不完整的信息

M5：经理

• 职业阶段管理层
• 典型角色：高级工程经理、高级产品经理（大型团队）、设计主管、高级营销经理、高级销售经理
• 重点：70% 业务/30% 战略 - 多团队协调与战略规划

核心期望

跨度与团队结构

• 典型直接下属: 4-8 人（个人贡献者、主管或 2-3 名一级经理的组合）
• 组织深度: 如果管理其他经理，则可能有 2 层
• 团队范围: 多个团队或学科，可能是跨职能的
• 预算责任: 通常每年 25 万美元到 75 万美元，包括工资和运营成本
• 时间范围: 每周和每月运营，每季度计划和目标设定

典型背景

• 学士学位 + 6 年经验 或 硕士学位 + 4 年 或 博士学位 + 4 年
• 作为一级经理或管理大型个人贡献者团队的成功经验
• 跨职能领导和利益相关者管理的 Track 记录
• 具有培养其他管理人员或高级领导的能力
• 在直接职能之外具有强大的战略思维和商业头脑

成功指标

常见发展领域

• 从管理个人贡献者 (IC) 过渡到通过其他管理者进行管理
• 培养战略思维和更长远的规划能力（6-12个月）
• 在没有直接职权的情况下，跨组织边界建立影响力
• 学习授权运营决策，同时保持监督
• 提高有效培养和指导其他管理者的能力
• 增强对组织政治和高级利益相关者管理的适应性

M6：高级经理

• 职业阶段高级经理
• 典型角色工程总监、产品总监、设计主管、营销总监、销售总监
• 重点：60% 业务/40% 战略--职能领导与战略规划

核心期望

跨度与团队结构

• 典型直接下属: 通过 2-3 位经理管理 7-13 人
• 组织深度: 组织层级中可能有 2-3 层管理汇报关系
• 团队范围: 多个相关职能部门、大型单一职能部门或跨职能组织
• 预算责任: 通常为每年 75 万美元到 200 万美元，包括整个部门的损益
• 时间范围: 每月运营、季度执行、年度战略规划

典型背景

• 学士学位 + 9 年经验 或 硕士学位 + 6 年 或 博士学位 + 6 年
• 领导多个团队并取得重大业务成果的track 记录
• 强大的商业头脑和战略思维能力
• 表现出色的行政能力和影响高级领导的能力
• 具有管理多层组织层级的经验

成功指标

常见发展领域

• 从运营执行过渡到战略领导和愿景设定
• 为董事会和高管团队培养高管风范和沟通风格
• 建立更深入的商业敏锐度，将职能工作与业务成果联系起来
• 学习在直接职能责任之外影响公司战略
• 提高在多层组织层级中运作的舒适度
• 加强在信息不完整的情况下做出战略决策的能力

M7：负责人

• 职业阶段：主管/中层管理人员
• 典型角色：工程主管、产品主管、设计主管、营销主管、销售主管
• 重点：50%业务/50%战略 - 公司战略的执行伙伴关系

核心期望

跨度与团队结构

• 典型直接下属: 通过 2-4 名高级经理/主管管理 10-20 人
• 组织深度: 在组织层级中有 3-4 个管理层级
• 团队范围: 多个相关职能部门、非常大的单一职能部门或部门级责任
• 预算责任：通常每年 200-400 万美元，对segment的全部损益负责
• 时间范围: 季度运营，年度执行，多年战略愿景和规划

典型背景

• 学士学位 + 12 年经验 OR 硕士学位 + 8 年 OR 博士学位 + 6 年
• 具有主任级或同等组织领导能力的良好track
• 具有强大的战略眼光、商业头脑和领导才能
• 具备在C级管理层和董事会层面施加影响的能力
• 拥有通过显著增长或转型来建设和领导大型组织的经验

成功指标

常见发展领域

• 培养更深入的商业头脑，将卓越的职能与股东价值联系起来
• 加强高风险论坛中的董事会层面沟通和领导才能
• 与其他高管和C级领导建立更牢固的同级关系
• 在超出直接职能领域的公司整体战略方面，扩大影响力
• 通过周密的继任计划，培养下一代高管领导者
• 加强大规模推动组织变革和转型的能力

M8: 主任

• 职业生涯阶段：管理总监
• 典型角色工程总监、产品总监、运营总监、市场总监、销售总监
• 工作重点：40% 业务/60% 战略 - 具有行政影响力的职能总监

核心期望

跨度与团队结构

• 典型的直接下属：通过 3-4 名高级经理/主管管理 15-25 人
• 组织深度：在层级结构中有 3-4 个管理层级
• 团队范围：大型职能领域或多个相关的子职能
• 预算责任：通常为每年 300 万美元至 500 万美元，具有完整的职能损益
• 时间范围：季度执行、年度战略规划、多年愿景

典型背景

• 学士学位 + 12 年经验 或 硕士学位 + 9 年 或 博士学位 + 7 年
• 在高级管理层担任职能领导的良好track
• 强大的战略思维和执行力
• 展示出在执行层面施加影响的能力
• 具有建立高效职能组织的经验

成功指标

常见发展领域

• 将影响力从职能部门扩展到公司范围内的战略影响
• 培养执行沟通和董事会级别的表达能力
• 在执行领导层中建立更牢固的同级关系
• 增强对公司整体战略和方向的影响力
• 加强推动跨职能转型的能力
• 培养下一代职能主管

M9：VP

• 职业阶段高级行政管理人员
• 典型角色工程副总裁、产品副总裁、营销副总裁、销售副总裁、主要业务部门的副总裁/总经理
• 工作重点：30% 业务/70% 战略 - 高级行政领导层与董事会的合作关系以及部门/责任损益表

核心期望

跨度与团队结构

• 典型的直接报告人：20 多名领导，包括多名总监和高级经理
• 组织深度: 通过组织层级结构具有 4 级以上的管理报告
• 团队范围：多个主要职能部门或一个全球业务部门，其成果在董事会上可见
• 预算责任: 通常每年 500 万美元以上，并对主要 segment 的盈亏负全部责任
• 时间范围：年度执行、多年增长战略和投资组合扩展

典型背景

• 学士学位 + 15 年以上经验 或 硕士学位 + 12 年以上经验 或 博士学位 + 10 年以上经验
• 在总监级行政领导岗位上具有可衡量的业务影响力，track 卓著
• 公认的行业权威，拥有广泛的行政网络和影响力
• 展示了大规模推动组织转型和增长的能力
• 强大的董事会级别的影响力和战略合作伙伴能力

成功指标

常见发展领域

• 扩大对全球趋势和全行业创新的影响
• 与董事会成员和主要投资者建立更深层次的关系
• 培养高管继任者和未来的执行领导
• 加强推动公司范围大规模转型能力
• 提升对长期市场定位和竞争策略的影响力
• 建立创造战略优势的行业伙伴关系

M10：高级副总裁

• 职业阶段：企业行政领导
• 典型角色：高级/执行副总裁、主要业务部门总裁、首席执行官（CTO、CPO、CMO、CRO）
• 重点：20% 业务/80% 战略 - 企业管理与董事会/投资者合作及市场塑造

核心期望

跨度与团队结构

• 典型的直接下属：通过副总裁/执行副总裁和行政人员，领导 25 人以上
• 组织深度：在全球组织中拥有 5 层以上的领导层
• 团队范围：多个全球业务单位或整个企业组合
• 预算责任：通常为 1,000 万美元以上的多重损益，拥有资本分配权
• 时间范围：多年战略周期、市场定位、继任规划

典型背景

• 学士学位 + 18 年以上工作经验OR硕士学位 + 15 年以上 工作经验OR博士学位 + 12 年以上工作经验
• 在领导企业级组织并产生持续业务影响方面拥有良好的track
• 公认的行业高管，拥有丰富的董事会和投资者经验
• 成功推动大规模转型和投资组合转变
• 在建立有凝聚力的高管团队和继任者方面拥有丰富经验

成功指标

常见发展领域

• 在保持重点的同时，平衡投资组合中的多视角投资
• 深化全球监管、政策和地缘政治意识
• 在动荡的市场中加强董事会/投资者关系管理
• 建设多元化、具有全球能力的行政领导班子和继任者队伍
• 预测颠覆性趋势，果断调整企业战略
• 通过迅速扩大规模和转型保持文化和凝聚力

级别比较矩阵

核心管理能力

使用指南

面向管理者

自我评估流程:

1. 全面审查当前级别的期望，涵盖所有维度
2. 根据每个标准和维度，诚实地评估绩效
3. 确定发展领域 - 2-3个具体的改进领域
4. 与下一级别进行比较 - 清楚地了解前进的道路
5. 与经理/越级经理讨论 - 在评估上达成一致，并制定成长计划

发展规划:

• 确定相对于下一级别期望，领导力方面的具体差距
• 寻找机会在领导的支持下实践下一级别的工作
• 设定季度发展目标，针对下一级别的具体管理标准
• 记录下一级别绩效的具体例子，用于晋升讨论
• 定期向经理、同事和直接下属寻求关于进展的反馈

面向招聘经理

面试与定级:

• 在职位定级和薪酬确定过程中使用这些标准
• 与候选人分享相关的级别期望，以设定明确的角色期望
• 在入职期间参考，以统一目标、优先级和成功指标
• 在绩效评估中使用，以便在整个组织内进行一致、公平的评估
• 通过具体的、基于证据的标准来指导晋升讨论

晋升准备情况

典型时间表

• M4 → M5：18-24 个月，展示多团队协调和卓越管理能力
• M5 → M6：24-36 个月，展示职能领导力和战略影响力
• M6 → M7：36 个月以上展示行政级别影响力和组织变革
• M7 → M8：36 个月以上展示主任级职能领导力和执行力
• M8 → M9：48 个月以上显示高级行政领导和董事会一级的伙伴关系
• M9 → M10：60 个月以上展示企业领导力、投资者管理和市场影响力

构建晋升案例

有力的晋升案例包括：

• 领导力示例: 3-5个具体例子，展示下一级别管理的影响力
• 团队发展: 培养高绩效团队和未来领导者的证据
• 战略影响: 通过战略举措和决策量化的业务成果
• 利益相关者反馈: 来自同事、越级经理和跨职能合作伙伴的意见
• 成长轨迹: 随着时间的推移，范围、影响力和责任的增加呈现清晰的模式

相关资源

• 集成电路级别- 技术track的 IC1-IC9 期望详情
• 职业发展- 完整的框架、晋升流程、track
• 人事与福利 - 全面的人事政策和资源
• 入职 - 对新经理的管理期望

卓越的管理能够赋能团队，使其发挥最佳水平。这些框架确保我们培养能够建立高绩效、积极参与和不断成长的团队的领导者。领导力是一种通过实践、反馈和持续改进学习的技能。

📅创建于15天前 ✏️更新于15天前