管理级别（M04-M09）
Ultralytics 管理职位的综合职业框架，定义了从一线管理人员到行政领导的期望。将这些描述用于领导力发展、招聘决策和晋升规划。
职业发展
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M04[M04<br/>Lead Manager<br/>80% Ops] --> M05[M05<br/>Manager<br/>70% Ops]
M05 --> M06[M06<br/>Senior Manager<br/>60% Ops]
M06 --> M07[M07<br/>Head of<br/>50% Ops]
M07 --> M08[M08<br/>Director<br/>40% Ops]
M08 --> M09[M09<br/>VP/SVP<br/>30% Ops]
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style M07 fill:#ffb74d
style M08 fill:#ffa726
style M09 fill:#ff9800级别概览
| 级别 | 标题 | 职业阶段 | 行动/战略重点 |
|---|---|---|---|
| M04 | 首席经理 | 主管领导/主管经理 | 80% 行动/20% 战略 |
| M05 | 经理 | 管理层 | 70% 行动/30% 战略 |
| M06 | 高级经理 | 高级经理 | 60% 行动/40% 战略 |
| M07 | 负责人 | 中层管理负责人 | 50% 行动/ 50% 战略 |
| M08 | 主任 | 主任管理 | 40% 行动 / 60% 战略 |
| M09 | 副总裁/高级副总裁 | 高级行政管理层 | 30% 行动 / 70% 战略 |
M04：首席经理
职业阶段：主管领导/主管经理
典型角色工程经理、产品经理（有报告）、设计经理
工作重点： 80% 业务/20% 战略 - 亲自参与日常团队管理
核心期望
| 尺寸 | M04 要求 |
|---|---|
| 领导力与 范围 |
- 监督团队/小组执行单一或密切相关的任务 - 履行人力资源管理职责（聘用、晋升、评估、绩效管理） - 指导日常运作，每周制定计划 - 经常与其他职能领域、管理层和外部供应商合作 - 分配任务，监督工作，酌情规划团队工作量和时间表 |
| 人员 管理 |
- 记录结果和指标，提供持续的指导和反馈 - 为该领域的人力资源行动（招聘决定、职位变动、晋升）提供意见 - 充当指导者，监督既定/标准化的业务和活动 - 可能管理初级和低级个人贡献者（IC02-IC04） - 在工作量管理中经常行使酌处权和独立判断力 |
| 专业知识和 技术技能 |
- 显示出对主管工作的掌握和对相关领域的广泛了解 - 可能会积极参与，以满足进度要求和解决关键问题 - 将先进的原则和战略应用于多个专业领域 - 经常担任技术和流程教练，以建立团队的能力 - 就中等复杂的技术问题向团队提供有效的建议 |
| 决策与 影响 |
- 就影响团队交付的不同范围的事项做出独立决策 - 在既定政策、程序和业务计划的指导下做出决策 - 定期解释政策，并在规定的准则范围内做出日常决策 - 执行管理财务、业务规划和资源管理的计划 - 定期做出直接影响一个或多个项目成功与否的重大决策 |
| 利益相关者 管理 |
- 领导团队参与并监测明确界定的利益相关者的需求 - 为团队设定优先事项，包括偶尔出现的非常规情况 - 监测明确界定的利益相关者的需求，可为非常规情况设定优先事项 - 通过辅导和激励团队在部门内采取行动并取得成果来施加影响 - 设定目标并进行审查，重点关注每月的优先事项和战术执行情况 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 领导团队按照既定的技术方法寻找解决方案 - 解释和解决需要数据分析的中等复杂问题 - 按照既定的做法和程序，采用基本的分析方法 - 开始为长期存在的业务挑战提供新颖实用的解决方案 - 经常面临需要政策解释和判断的异常情况 |
| 协作与 交流 |
- 争取他人合作，经常交流技术信息 - 向团队和利益相关者清楚传达直截了当的信息 - 向直接下属提供持续的绩效反馈和工作指导 - 向管理层有效传达团队进展、阻碍因素和需求 - 代表团队参加部门会议和跨职能讨论 |
跨度和团队结构
- 典型的直接报告人：2-4 名个人贡献者（主要是 IC02-IC04）。
- 组织深度：单层 - 直接管理集成电路
- 团队范围：单一学科或一个职能内密切相关的任务
- 预算责任：通常每年 10 万至 25 万美元，主要是团队运营成本
- 时间范围日计划和周计划，月目标设定
典型背景
- 学士学位 + 4 年工作经验或硕士学位 + 3 年或博士学位 + 2 年
- 作为个人贡献者（通常为 IC04+），拥有卓越的技术业绩记录
- 具备有效领导、指导和培养人才的能力
- 较强的沟通能力和情商
- 具有项目协调和跨职能合作经验
成功指标
关键性能信号
- 团队始终遵守交付承诺和质量标准
- ✅ 直接下属随着时间的推移显示出可衡量的成长和技能发展
- 主动发现并解决团队中的障碍和依赖性问题
- ✅ 保持高昂的团队士气、参与度和低减员率
- ✅ 作出合理的招聘决定，加强团队能力
- ✅ 有效平衡实践技术工作与人员管理之间的关系
- ✅ 向领导层明确传达团队的进展和需求
共同发展区
- 从个人贡献者思维过渡到管理思维
- 学会通过他人取得成果，而不是直接开展工作
- 针对不同性格类型开发辅导和反馈技能
- 在做出困难的人事决定和对话时树立信心
- 改进时间管理，处理相互竞争的人员和技术优先事项
- 对决策中的模糊性和不完整信息越来越习以为常
首次担任经理的常见挑战
- 过度关注技术工作：在技术决策上难以授权和信任团队
- 避免困难的对话：不敢直接解决绩效问题
- 微观管理：难以放开对工作执行的详细控制
- 1:1 时间不足：对人员发展和关系建立投入不足
- 向上沟通不畅：未能及时向领导层通报团队面临的挑战
M05：经理
职业阶段管理层
典型角色高级工程经理、高级产品经理（大型团队）、设计主管
工作重点： 70% 业务/30% 战略 - 多团队协调与战略规划
核心期望
| 尺寸 | M05 要求 |
|---|---|
| 领导力与 范围 |
- 管理多个科室、复杂工作领域或子部门的活动 - 管理的工作多种多样，可能跨越学科或包括非相关工作组 - 为人力资源行动和部门结构变化提供意见 - 根据既定职能/部门惯例和明确界定的程序指导员工 - 监控 6-12 个月的项目和计划，为长期规划做出贡献 |
| 人员 管理 |
- 对职责范围内的人力资源行动（招聘、晋升、薪酬变动）负责 - 向管理人员/领导提供持续的绩效反馈和实质性工作指导 - 对预算、时间表、工作量、绩效进行例行的独立判断 - 可能管理其他管理人员、高级 IC 或领导与个人贡献者的组合 - 培养团队领导或向其汇报的一级管理人员的管理能力 |
| 专业知识和 技术技能 |
- 在所管理的工作中展示专业知识，并具有相当的商业敏锐性 - 保持对相关领域的广泛了解和跨职能理解 - 广泛应用跨领域的先进原则、战略、理论和概念 - 在关键时刻可直接履行升级和更复杂的职责 - 领导团队开发新方法、产品、流程和解决方案 |
| 决策与 影响 |
- 领导团队探索各种方案，并就大型项目/计划提出建议 - 就影响交付、服务和资源配置的不同范围做出独立决策 - 影响相关领域和跨部门/职能界限的决策 - 就财务、业务规划、资源管理等复杂事项执行计划 - 对财务、日程安排、资源使用情况负责，并对组织产生广泛影响 |
| 利益相关者 管理 |
- 管理团队以评估利益相关者的需求，并为管理策略出谋划策 - 监控和评估结果，根据需要重新制定利益相关者的方法 - 通过在组织内部和组织间进行激励来施加影响，以推动行动和结果 - 为建立具有高度适应性的团队提供意见，以影响结果 - 有效地与各种利益相关者建立关系，并开始影响高层管理人员 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 开始管理团队，解决组织内先例有限的问题 - 接触并解决经常跨学科的中度至复杂问题 - 向跨学科和高层领导介绍结果和建议 - 制定有说服力且易于理解的案例，以教育和说服利益相关者 - 处理需要概念性思维与实际解决方案平衡的问题 |
| 协作与 交流 |
- 通过影响力和说服力获得他人的合作与支持 - 为高层领导制定有说服力的案例和建议 - 在跨组织论坛和会议中有效地代表职能部门 - 建立跨多个部门和职能部门的协作关系 - 向不同的技术和非技术受众清晰地传达复杂的信息 |
跨度和团队结构
- 典型的直接下属：4-8 人（混合 IC、领导或 2-3 名一级经理）
- 组织深度：如果管理其他管理人员，可能有 2 层
- 团队范围：多个团队或学科，可能是跨职能的
- 预算责任：通常每年 25 万至 75 万美元，包括工资和业务费用
- 时间范围：每周和每月运行、每季度规划和目标设定
典型背景
- 学士学位 + 6 年工作经验或硕士学位 + 4 年或博士学位 + 4 年
- 成功担任一级经理或管理大型个人贡献团队
- 跨职能领导和利益相关者管理方面的跟踪记录
- 证明有能力培养其他管理人员或高级技术领导者
- 具有超越直接职能的强大战略思维和商业敏锐度
成功指标
关键性能信号
- 部门/职能持续实现季度和年度目标
- ✅ 领导下的多个团队有效协调，将摩擦降至最低
- ✅ 培养高绩效的经理、领导或高级集成电路人员，使其获得晋升
- 成功驾驭复杂的跨职能依赖关系和冲突
- ✅ 作出战略性资源分配决定，有效平衡优先事项
- ✅ 在组织挑战升级之前，积极主动地识别和解决这些挑战
- ✅ 在领导论坛和战略讨论中有效代表职能部门
共同发展区
- 从管理集成电路过渡到通过其他管理人员进行管理
- 发展战略思维和长期规划能力（6-12 个月）
- 在没有直接权力的情况下建立跨越组织界限的影响力
- 学会在保持监督的同时下放业务决策权
- 提高有效培养和指导其他管理人员的能力
- 对组织政治和高层利益相关者管理越来越得心应手
通过他人进行管理
M05 代表着从直接人员管理到通过其他管理人员或领导取得成果的重要转变。成功需要培养他人的管理能力，而不是直接管理所有人。
M06：高级经理
职业阶段高级经理
典型角色工程总监、产品总监、设计总监
工作重点： 60% 业务/40% 战略 - 具有战略规划的职能领导能力
核心期望
| 尺寸 | M06 要求 |
|---|---|
| 领导力与 范围 |
- 管理两个或两个以上科室、学科或主要流程/项目的活动 - 通过下级管理人员指导次级职能或小型职能领域的活动 - 通常包括跨学科/专业的各种工作组，具有区域/全球影响 - 为部门战略和大型可见项目（1-3 年规划范围）提供意见 - 对部门结构和组织的人力资源行动和实质性变化负责 |
| 人员 管理 |
- 对整个职能部门的人力资源行动和部门结构变化负责 - 通过其他管理人员进行管理，很少将个人贡献者作为直接报告人 - 为部门结构决策和组织设计计划提供意见 - 通过辅导、指导和继任规划发展管理团队 - 为领导下的整个职能部门创建文化和制定绩效标准 |
| 专业知识和 技术技能 |
- 在该领域内的多个专门领域/学科展现出专业知识 - 是高管公认的权威，在改善组织知识资本方面发挥关键作用 - 在关键时刻直接执行部分更复杂、更新颖的工作，并得到团队的协助 - 通过战略招聘、技能培养和方法论相结合的方式积累组织知识 - 领导团队开发新方法，解决全公司范围内的问题和挑战 |
| 决策与 影响 |
- 就新项目/更新项目的战略设计/实施做出独立决策 - 与高级管理层合作，为职能部门制定战略计划和目标 - 就职能部门内的实现和实施方法做出最终决策 - 对财务、时间表和资源使用情况负责，对业务部门产生深远影响 - 制定重大项目和计划，对预算执行情况全面负责 |
| 利益相关者 管理 |
- 管理团队，主动预测利益相关者的高级/系统性挑战需求 - 协助制定和定期更新战略及相关利益相关者计划 - 拓展、加强和发展利益相关者关系，指导团队发展网络 - 通过与管理链下游的合作，有效影响行动和结果 - 经常与高层管理人员一起倡导、教育和争取对重大项目和想法的支持 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 领导团队解决对公司成功至关重要的复杂、跨学科问题 - 将业务和技术战略转化为可操作的职能计划和执行 - 指导团队执行，解决组织面临的长期、系统性挑战 - 处理需要概念性思维与实际解决方案平衡分析的问题 - 为行政决策制定极具说服力且易于理解的案例 |
| 协作与 交流 |
- 向行政领导层和利益相关者有效地介绍结果和建议 - 为战略事项的行政决策制定有说服力的业务案例 - 通过宣传、教育和建立对倡议的支持来影响高级管理层 - 在全公司范围的战略讨论和规划中代表职能部门发出关键的声音 - 建立强有力的跨职能行政关系，以推动组织取得成果 |
跨度和团队结构
- 典型的直接下属：通过 2-3 名经理管理 7-13 人
- 组织深度：可能有 2-3 层管理层逐级报告
- 团队范围：多个相关职能、大型单一职能或跨职能组织
- 预算责任：通常每年 75 万至 200 万美元，包括整个部门的损益
- 时间范围：月度运营、季度执行、年度战略规划
典型背景
- 学士学位 + 9 年工作经验或硕士学位 + 6 年或博士学位 + 6 年
- 领导多个团队并取得重大业务成果的业绩记录
- 敏锐的商业嗅觉和战略思维能力
- 展现出高管风采和影响高层领导的能力
- 多层次组织管理经验
成功指标
关键性能信号
- ✅ 职能部门持续实现年度目标和战略里程碑
- ✅ 成功执行多季度战略计划，产生可衡量的业务影响
- ✅ 培养多个高绩效管理团队和未来领导者
- 影响公司战略，成功倡导跨职能优先事项
- ✅ 有效地做出有关资源分配和战略方向的重大决策
- ✅ 建立重要的组织能力、人才梯队和后备力量
- ✅ 被执行团队和同级主管评为职能领导者
共同发展区
- 从业务执行过渡到战略领导和愿景设定
- 为董事会和 C-suite 培养高管形象和沟通风格
- 将职能工作与业务成果联系起来，建立更深层次的业务敏锐度
- 学会在直接职能职责之外影响公司战略
- 在多层次的组织结构中运作自如
- 加强在信息不完整的情况下做出战略决策的能力
战略平衡挑战
M06 要求同样注重卓越运营（60%）和战略领导力（40%）。许多高级管理人员在平衡眼前的执行压力与长期的战略思维和组织能力建设之间挣扎。
M07：负责人
职业阶段： 中层管理负责人
典型角色工程副总裁、产品副总裁、设计副总裁
工作重点： 50% 运营 / 50% 战略 - 公司战略的执行合作伙伴关系
核心期望
| 尺寸 | M07 要求 |
|---|---|
| 领导力与 范围 |
- 领导一个或多个子职能部门/分部的活动，覆盖区域和/或全球范围 - 通过下属主管和高级经理指导整个组织 - 与行政领导团队密切合作，监督多年期战略和计划 - 将公司战略与详细的职能计划和整个组织的执行工作联系起来 - 通常直接负责主要业务部门的损益，或拥有重要的预算权力 |
| 人员 管理 |
- 对全公司的人力资源行动和重大组织结构变革负责 - 完全通过高级经理和总监进行管理，没有个人贡献者 - 为整个职能部门制定组织文化、领导力标准和人才战略 - 推动高级领导层的继任规划和高管发展 - 对全职能部门的人才战略、能力建设和组织设计负责 |
| 专业知识和 技术技能 |
- 在多个专门领域/学科展示专业知识，并具备广泛的业务知识 - 在组织的知识资本方面发挥关键作用的公认权威 - 在战略上至关重要时执行复杂的创新工作，积累组织知识 - 精通内部和外部方法、最佳实践和新兴趋势 - 监督团队开发创新型新方法，解决全公司最重要的问题 |
| 决策与 影响 |
- 为整个组织的多个职能部门制定和提供战略、愿景和方向 - 执行对整个组织具有广泛影响的全公司政策和做法 - 领导团队为执行管理层和董事会提供重要信息和意见 - 对直接影响公司整体业绩的职能部门财务结果负责 - 结果和决策对业务部门、产品和战略目标具有深远影响 |
| 利益相关者 管理 |
- 说服他人结束敏感的、多方面的组织挑战 - 管理与全公司范围内复杂的、跨领域/职能利益相关者群体的关系 - 消除和纠正实现业务和技术战略目标的重大障碍 - 通过建立强大的跨职能网络和组织追随者关系施加影响 - 担任新的、变革性想法和战略项目的最高影响者和倡导者 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 建立并指导团队解决公司最复杂的战略挑战 - 建立并积极培养创新和创造性解决问题的环境 - 与高层领导合作，发现并汇集解决关键问题的人才 - 通过评估无形变量，发现并解决基本战略问题 - 预测可能影响战略和公司市场竞争地位的因素 |
| 协作与 交流 |
- 向董事会、执行团队和整个组织有效传达愿景和战略 - 代表公司向客户、合作伙伴、投资者和行业发出执行声音 - 通过思想领导力和战略建议影响公司战略 - 建立并维护跨行业和生态系统的执行级关系 - 就公司整体战略和方向与首席执行官和执行团队直接合作 |
跨度和团队结构
- 典型的直接下属：通过 2-4 名高级经理/总监，直接汇报 10-20 人
- 组织深度：通过组织层级有 3-4 级管理层汇报工作
- 团队范围：多个相关职能、非常大的单一职能或部门级责任
- 预算责任：通常每年 200-400 万美元，对业务部门的全部损益负责
- 时间范围：季度运营、年度执行、多年战略愿景和规划
典型背景
- 学士学位 + 12 年工作经验或硕士学位 + 8 年或博士学位 + 6 年
- 具有主任级或同等组织领导能力的良好记录
- 极强的战略眼光、商业敏锐度和执行力
- 具有影响首席执行官和董事会的能力
- 拥有建设和领导大型组织实现显著增长或转型的经验
成功指标
关键性能信号
- ✅ 职能推动可衡量的重要公司价值和市场竞争优势
- ✅ 成功实施具有全公司影响力的多年战略转型
- ✅ 通过有效的继任规划，培养组织领导者和未来的管理人员
- 影响公司战略，为董事会一级的战略决策做出有意义的贡献
- ✅ 向客户、合作伙伴、投资者和行业有效、可信地代表公司
- ✅ 建立世界一流的组织能力，使其成为差异化竞争优势
- ✅ 做出对公司发展轨迹有重大影响的战略赌注和决策
共同发展区
- 发展更深层次的商业敏锐度，将卓越职能与股东价值联系起来
- 加强董事会层面的沟通和高管在高风险论坛上的存在感
- 与其他高管和 C-suite 领导人建立更牢固的同行关系
- 对公司整体战略的影响不断扩大，超越了直接职能领域
- 通过深思熟虑的继任规划培养下一代行政领导人
- 加强大规模推动组织变革和转型的能力
行政合作伙伴
M07 代表与首席执行官和董事会在公司战略方面的全面执行伙伴关系。成功需要在运营执行（50%）和战略领导（50%）之间取得完美平衡，作为执行领导团队的关键成员开展工作。
M08：主任
职业生涯阶段：管理总监
典型角色工程总监、产品总监、运营总监
工作重点： 40% 运营 / 60% 战略 - 具有执行影响力的职能总监
核心期望
| 尺寸 | M08 要求 |
|---|---|
| 领导力与 范围 |
- 领导具有全公司影响的大型职能领域或多个子职能 - 通过高级经理和总监进行指导，建立强大的管理团队 - 与执行团队合作推动多年期战略举措 - 通过职能专长和领导力影响公司战略 - 对影响公司业绩的主要职能领域负损益责任 |
| 人员 管理 |
- 对职能人才战略和领导力发展负责 - 通过高级经理和总监进行多层次管理 - 在整个组织内制定职能文化和绩效标准 - 推动继任规划和领导力后备人才培养 - 建立世界一流的职能能力和组织后备力量 |
| 专业知识和 技术技能 |
- 在各职能领域展现深厚的专业知识和敏锐的商业触觉 - 在组织能力方面发挥关键作用的公认职能权威 - 推动创新和最佳实践，提高组织效率 - 精通行业方法和新兴职能趋势 - 通过战略招聘、发展和流程改进，积累职能知识 |
| 决策与 影响 |
- 就具有全公司影响的职能方向做出战略决策 - 与执行团队合作，使职能战略与公司目标保持一致 - 对直接影响公司业绩的职能财务结果负责 - 通过职能专长和数据驱动的建议影响执行决策 - 结果对公司能力、效率和竞争地位产生重大影响 |
| 利益相关者 管理 |
- 管理跨职能和执行层面的复杂利益相关者关系 - 为执行战略制定和公司规划流程做出贡献 - 与同级总监和执行领导层建立牢固的关系 - 通过数据、职能专长和协作解决问题来施加影响 - 在全公司范围的战略讨论中有效地代表职能部门 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 解决具有全公司影响的高度复杂的职能挑战 - 将业务战略转化为职能计划和可衡量的成果 - 指导团队有效解决系统性的组织挑战 - 处理需要复杂分析和战略思维的问题 - 针对持续存在的职能和组织挑战制定创新解决方案 |
| 协作与 交流 |
- 向执行团队和组织有效传达职能战略 - 在执行论坛和全公司战略规划中代表职能部门 - 通过有效宣传和数据驱动的见解影响执行领导层 - 与同级主管和跨职能部门领导建立协作关系 - 向不同受众清晰传达复杂的职能事项 |
跨度和团队结构
- 典型的直接下属：通过 3-4 名高级经理/总监，直接汇报 15-25 人
- 组织深度：有 3-4 级管理层逐级报告
- 团队范围：大型功能区或多个相关子功能区
- 预算责任：通常每年 300 万至 500 万美元，负责全面的职能损益
- 时间范围：季度执行、年度战略规划、多年愿景
典型背景
- 学士学位 + 12 年工作经验或硕士学位 + 9 年或博士学位 + 7 年
- 在高级管理层担任职能领导的良好记录
- 强大的战略思维和执行力
- 具有影响行政级别的能力
- 具有建设高绩效职能组织的经验
成功指标
关键性能信号
- ✅ 职能部门持续实现战略目标，产生可衡量的影响
- ✅ 成功推动多年期职能转型
- 培养强大的管理团队和未来的职能领导者
- ✅ 通过职能专长影响公司战略
- ✅ 就职能方向和资源分配做出影响重大的决策
- ✅ 建立被视为竞争优势的组织能力
- ✅ 被执行团队视为职能权威
共同发展区
- 从职能影响扩大到全公司战略影响
- 培养高管沟通能力和董事会影响力
- 在行政领导层之间建立更牢固的同行关系
- 对公司整体战略和方向的影响力不断增强
- 加强推动跨职能转型的能力
- 培养下一代职能管理人员
主任领导层
M08 代表对公司有重大影响的高级职能领导。成功需要在职能执行（40%）和战略领导（60%）之间取得平衡，同时发展强大的组织能力。
M09：副主席
职业阶段高级行政管理人员
典型角色工程副总裁、产品副总裁、高级副总裁、首席执行官（CTO、CPO、CDO）
工作重点： 30% 运营 / 70% 战略 - 与董事会合作的高级行政领导层
核心期望
| 尺寸 | M09 要求 |
|---|---|
| 领导力与 范围 |
- 领导具有全球影响力和全公司战略影响的多个职能部门/分部 - 通过多个总监和高级经理进行领导，具有广泛的组织层级 - 推动整个组织的多年战略愿景和转型计划 - 就公司战略和竞争定位与首席执行官和董事会直接合作 - 对主要业务部门或整个职能领域的全面损益负责 |
| 人员 管理 |
- 负责整个组织的人才战略和高管领导力发展 - 通过多组织层级的总监和高级经理进行专门管理 - 制定公司文化标准，推动最高级别的组织效率 - 领导高管领导力和关键组织角色的继任规划 - 负责建设世界一流的组织能力，将其作为竞争差异化因素 |
| 专业知识和 技术技能 |
- 凭借卓越的业务和战略敏锐性，在多个领域展现深厚的专业知识 - 塑造组织知识资本和竞争优势的公认行业权威 - 推动创新和战略举措，确定公司的市场地位 - 维护广泛的行业网络，塑造行业标准和最佳实践 - 通过战略收购、合作伙伴关系和人才培养，增强组织能力 |
| 决策与 影响 |
- 与首席执行官和董事会合作，制定全公司战略和长期愿景 - 制定对公司发展轨迹和市场地位具有变革性影响的战略决策 - 对直接影响股东价值的主要业务部门业绩负责 - 影响董事会层面的战略决策，推动全公司转型 - 结果直接影响公司的竞争地位、市场估值和行业地位 |
| 利益相关者 管理 |
- 管理最重要的外部关系，包括投资者、董事会成员、关键客户 - 在最高级别代表公司与行业、合作伙伴、投资者和监管机构沟通 - 在行业和全球商界建立并维护高管网络 - 推动整个组织就最重要的战略举措达成共识和一致 - 在外部充当职能和公司战略的主要高管代言人 |
| 复杂性与 问题解决 |
- 解决最复杂的战略挑战，需要转型思维和组织变革 - 应对具有重大不确定性和市场影响的前所未有的业务挑战 - 建设组织能力，以解决新出现的挑战并抓住市场机遇 - 对技术、市场和组织方向进行战略押注，对全公司产生影响 - 预测行业趋势，为公司的长期竞争优势做好准备 |
| 协作与 交流 |
- 就公司愿景、战略和转型计划与首席执行官和董事会合作 - 作为高级管理人员代表公司向投资者、分析师和主要利益相关者发表意见 - 通过思想领导力和战略合作伙伴关系影响行业方向 - 在全球商界建立并维护最重要的高管关系 - 以非凡的清晰度和高管风范传达公司愿景和战略 |
跨度和团队结构
- 典型的直接报告人：通过多位总监和高级经理管理 20 多人
- 组织深度：通过组织层级有 4 级以上的管理层报告
- 团队范围：多个主要职能、部门级或全公司责任
- 预算责任：通常每年 500 万美元以上，对主要部门的全部损益负责
- 时间范围：年度执行、多年战略愿景、长期市场定位
典型背景
- 学士学位 + 15 年以上工作经验OR硕士学位 + 12 年以上 工作经验OR博士学位 + 10 年以上工作经验
- 在总监级行政领导岗位上具有可衡量的业务影响力，业绩卓著
- 公认的行业权威，拥有广泛的执行网络和影响力
- 具有推动组织转型和规模增长的能力
- 强大的董事会和战略合作伙伴能力
成功指标
关键性能信号
- ✅ 推动全公司范围内的转型举措，实现可衡量的股东价值
- ✅ 被公认为行业思想领袖和引领市场方向的权威人士
- 在长期战略和定位方面与董事会和首席执行官成功合作
- 建立成为可持续竞争优势的组织能力
- ✅ 做出从根本上影响公司发展轨迹的战略决策
- 培养推动公司成功的未来行政领导人
- ✅ 在投资者、合作伙伴和客户面前以卓越的信誉代表公司
共同发展区
- 扩大对全球技术趋势和全行业创新的影响
- 与董事会成员和主要投资者建立更深厚的关系
- 培养 C 级继任者和未来的行政领导层
- 加强推动全公司大规模转型的能力
- 对长期市场定位和竞争战略的影响与日俱增
- 建立行业伙伴关系，创造战略优势
高级行政领导
M09 代表高级行政领导与董事会一级的伙伴关系。要取得成功，就必须优先考虑战略领导力（70%），而不是业务执行力（30%），同时保持组织的卓越性，推动转型变革。
等级比较矩阵
| 尺寸 | M04 | M05 | M06 | M07 | M08 | M09 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 聚焦 | 80/20 | 70/30 | 60/40 | 50/50 | 40/60 | 30/70 |
| 跨度 | 2-4 个集成电路 | 4-8 | 7-13 | 10-20 | 15-25 | 20+ |
| 层数 | 1 层 | 1-2 | 2-3 | 3-4 | 3-4 | 4+ |
| 范围 | 团队 | Multi-tm | 功能 | 多函数 | 分部 | 公司名称 |
| 规划 | 每月 | 季刊 | 年度 | 多年期 | 多年期 | 长期 |
| 预算 | 10 万至 25 万美元 | $250-750K | 75 万至 200 万美元 | 200 万至 400 万美元 | 300-500 万美元 | $5M+ |
| 利益攸关方 | 定义 | 多种多样 | 跨组织 | 行政/董事会 | 行政/董事会 | Board/Inv |
| 问题 | 中度 | 复杂 | 跨盘 | 战略 | 战略 | 变革 |
核心管理能力
通用管理技能
无论级别高低，Ultralytics 的所有管理人员都在以下方面表现出卓越的能力：
- 招聘：通过有效的招聘、面试和选拔，打造强大的团队
- 绩效管理：设定明确的期望，定期提供反馈，管理绩效
- 发展：辅导和指导直接下属不断成长和进步
- 沟通：明确传达愿景、优先事项、决定和理由
- 问责制：对团队成果和个人管理行动负责
- 包容：建立多元化团队，创造真正包容的工作环境
- 战略思维：将团队/职能工作与公司目标和业务战略联系起来
使用本指南
管理人员
自我评估过程：
- 全面审查所有方面的当前期望水平
- 根据每个标准和维度诚实地评估绩效
- 确定发展领域- 2-3 个需要改进的具体领域
- 与下一级相比- 清楚地了解前进的道路
- 与经理/基层讨论- 就评估达成一致并制定成长计划
发展规划：
- 找出领导能力与下一级期望值之间的具体差距
- 在领导层的支持下，寻找机会实践更高层次的工作
- 针对具体的下一级管理标准设定季度发展目标
- 记录下一级绩效的具体实例，供晋升讨论之用
- 定期向经理、同事和直接报告人寻求进度反馈
招聘经理
面试和水平测试：
- 在确定职位级别和补偿方案时使用这些标准
- 与候选人分享相关级别的期望，以设定明确的角色期望
- 在入职培训期间提供参考，以调整目标、优先事项和成功指标
- 在绩效审查中使用，以便在整个组织内进行一致、公平的评估
- 以具体的循证标准指导晋升讨论
晋升准备
典型时间表
- M04 → M05：18-24 个月，表现出多团队协调和卓越管理能力
- M05 → M06：24-36 个月展示职能领导力和战略影响力
- M06 → M07：36 个月以上展示行政级别影响力和组织变革
- M07 → M08：36 个月以上展示主任级职能领导力和执行力
- M08 → M09：48 个月以上显示高级行政领导和董事会一级的伙伴关系
晋升要求
管理层晋升需要在所有方面，特别是人员发展、战略思维和组织影响力方面，持续展示出更高水平的业绩。每季度与您的经理和跳级人员讨论晋升准备情况，并记录下级领导力的具体实例。
建立推广案例
强有力的晋升案例包括
- 领导范例：3-5 个具体事例，展示下一级管理层的影响力
- 团队发展：培养高绩效团队和未来领导者的证据
- 战略影响：战略举措和决策的量化业务成果
- 利益相关者的反馈：同行、跳级和跨职能合作伙伴的意见
- 成长轨迹：随着时间的推移，范围、影响和责任不断扩大的清晰模式
相关资源
优秀的管理能让团队发挥出最佳水平。这些框架确保我们培养的领导者能够打造出高绩效、参与度高、不断成长的团队。领导力是一种通过实践、反馈和不断改进学习到的技能。
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