Niveles de gestión (M04-M09)
Completo marco profesional para los puestos directivos en Ultralytics, que define las expectativas desde la gestión de primera línea hasta el liderazgo ejecutivo. Utilice estas descripciones para el desarrollo del liderazgo, las decisiones de contratación y la planificación de ascensos.
Seguimiento de la gestión
Los puestos directivos consiguen resultados creando y dirigiendo equipos. Todos los puestos directivos incluyen subordinados directos y responsabilidades en RRHH. Tanto la vía IC como la vía Management ofrecen el mismo potencial de promoción y remuneración a niveles de alcance equivalentes. Consulte el marco completo en Progresión profesional.
Progresión profesional
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M04[M04<br/>Lead Manager<br/>80% Ops] --> M05[M05<br/>Manager<br/>70% Ops]
M05 --> M06[M06<br/>Senior Manager<br/>60% Ops]
M06 --> M07[M07<br/>Head of<br/>50% Ops]
M07 --> M08[M08<br/>Director<br/>40% Ops]
M08 --> M09[M09<br/>VP/SVP<br/>30% Ops]
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style M05 fill:#ffe0b2
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style M07 fill:#ffb74d
style M08 fill:#ffa726
style M09 fill:#ff9800Resumen de niveles
| Nivel | Título | Etapa profesional | Operaciones/Enfoque estratégico |
|---|---|---|---|
| M04 | Responsable principal | Jefe de supervisión / Director de supervisión | 80% Operaciones / 20% Estratégico |
| M05 | Director | Gestión | 70% Operaciones / 30% Estratégico |
| M06 | Director | Director | 60% Operaciones / 40% Estratégico |
| M07 | Jefe de | Jefe de mandos intermedios | 50% Operaciones / 50% Estrategia |
| M08 | Director | Director de Gestión | 40% Operaciones / 60% Estratégico |
| M09 | VP / SVP | Alta Dirección | 30% Operaciones / 70% Estratégico |
M04: Responsable principal
Etapa de la carrera profesional: Supervisor principal / Supervisor gerente
Funciones típicas: Director de ingeniería, Director de producto (con informes), Director de diseño
Enfoque: 80% Operativo / 20% Estratégico - Gestión diaria del equipo con participación práctica
Expectativas básicas
| Dimensión | Requisitos M04 |
|---|---|
| Liderazgo y Ámbito |
- Supervisa a un equipo/grupo que realiza tareas singulares o estrechamente relacionadas - Asume responsabilidades de gestión de RR.HH. (contratación, promoción, evaluación, gestión del rendimiento) - Dirige las operaciones diarias con un horizonte de planificación semanal - A menudo colabora con otras áreas funcionales, la dirección y proveedores externos - Asigna tareas, supervisa el trabajo, ejerce discreción en la planificación de la carga de trabajo y los horarios del equipo. |
| Personas Gestión |
- Documenta los resultados y las métricas, proporciona formación continua y retroalimentación - Proporciona información a las acciones de RRHH (decisiones de contratación, cambios de trabajo, promociones) para el área - Actúa como guía, supervisa las operaciones y actividades establecidas/estandarizadas - Puede gestionar una mezcla de colaboradores individuales de nivel básico y junior (IC02-IC04) - Ejerce habitualmente discreción y juicio independiente en la gestión de la carga de trabajo. |
| Conocimientos técnicos y |
- Demuestra dominio del trabajo supervisado y amplios conocimientos de las áreas relacionadas - Puede implicarse activamente para cumplir los plazos y resolver problemas críticos - Aplica principios y estrategias avanzados a múltiples áreas de especialidad - A menudo actúa como entrenador técnico y de procesos para desarrollar la fortaleza del equipo - Asesora eficazmente al equipo en asuntos técnicos moderadamente complejos |
| Toma de decisiones y Impacto |
- Toma decisiones independientes sobre asuntos de diverso alcance que afectan a la entrega del equipo - Decisiones guiadas por políticas, procedimientos y planes de negocio establecidos - Interpreta regularmente las políticas y toma decisiones diarias dentro de las directrices definidas - Implementa planes para gestionar las finanzas, la planificación empresarial y la gestión de recursos - Toma regularmente decisiones significativas que afectan directamente al éxito de uno o más proyectos. |
| Interesados Gestión |
- Dirige equipos para involucrar y supervisar las necesidades de partes interesadas bien definidas - Establece prioridades para el equipo, incluyendo ocasionalmente situaciones no rutinarias - Supervisa las necesidades de partes interesadas bien definidas, puede establecer prioridades para casos no rutinarios - Influye a través del coaching y la motivación del equipo para la acción y los resultados dentro del departamento - Establece objetivos y revisiones centrándose en las prioridades mensuales y la ejecución táctica. |
| Complejidad y resolución de problemas |
- Dirige equipos para encontrar soluciones siguiendo metodologías técnicas establecidas - Interpreta y resuelve cuestiones moderadamente complejas que requieren análisis de datos - Sigue prácticas y procedimientos establecidos con enfoques analíticos básicos - Empieza a aportar soluciones novedosas y prácticas a retos operativos persistentes - Se enfrenta regularmente a situaciones inusuales que requieren interpretación de políticas y criterio |
| Colaboración y comunicación |
- Consigue la cooperación de los demás, intercambia información técnica con frecuencia - Transmite información directa al equipo y a las partes interesadas con claridad - Proporciona información continua sobre el rendimiento y orientación laboral a los subordinados directos - Comunica a la dirección los progresos, los bloqueos y las necesidades del equipo con eficacia - Representa al equipo en reuniones departamentales y debates interfuncionales |
Alcance y estructura del equipo
- Informes directos típicos: 2-4 colaboradores individuales (principalmente IC02-IC04)
- Profundidad organizativa: Un solo nivel: gestiona directamente los CI
- Ámbito del equipo: Una sola disciplina o tareas estrechamente relacionadas dentro de una función
- Responsabilidad presupuestaria: Entre 100.000 y 250.000 dólares anuales, principalmente para gastos de funcionamiento del equipo.
- Horizonte temporal: Planificación diaria y semanal, fijación de objetivos mensuales
Antecedentes típicos
- Licenciatura + 4 años de experiencia O Máster + 3 años O Doctorado + 2 años
- Historial probado de excelencia técnica como colaborador individual (normalmente IC04+)
- Capacidad demostrada para dirigir, orientar y desarrollar eficazmente a las personas.
- Gran capacidad de comunicación e inteligencia emocional
- Experiencia en coordinación de proyectos y colaboración interfuncional
Indicadores de éxito
Señales clave de rendimiento
- ✅ El equipo cumple sistemáticamente los compromisos de entrega y las normas de calidad
- ✅ Los subordinados directos demuestran un crecimiento y un desarrollo de competencias mensurables a lo largo del tiempo
- ✅ Identifica y resuelve de forma proactiva los bloqueos y dependencias del equipo
- ✅ Mantiene alta la moral del equipo, el compromiso y bajas las tasas de deserción.
- ✅ Toma decisiones de contratación acertadas que refuerzan la capacidad del equipo.
- ✅ Equilibra eficazmente el trabajo técnico práctico con la gestión de personas.
- ✅ Comunica claramente a la dirección los progresos y las necesidades del equipo.
Zonas Urbanizables Comunes
- Pasar de la mentalidad de colaborador individual a la de directivo
- Aprender a conseguir resultados a través de otros en lugar de hacer el trabajo directamente
- Desarrollo de habilidades de coaching y feedback para diferentes tipos de personalidad
- Aumentar la confianza para tomar decisiones y mantener conversaciones difíciles con las personas
- Mejorar la gestión del tiempo entre personas y prioridades técnicas que compiten entre sí.
- Creciente comodidad con la ambigüedad y la información incompleta en las decisiones
Retos comunes de los nuevos directivos
- Exceso de trabajo técnico: Dificultad para delegar y confiar en el equipo las decisiones técnicas.
- Evitar las conversaciones difíciles: Dudar en abordar directamente los problemas de rendimiento
- Microgestión: Lucha por abandonar el control detallado de la ejecución del trabajo.
- Tiempo 1:1 insuficiente: Inversión insuficiente en el desarrollo de las personas y en la creación de relaciones.
- Mala comunicación ascendente: No mantener informada a la dirección de los retos del equipo
M05: Gestor
Etapa profesional: Dirección
Funciones habituales: Director de ingeniería sénior, Director de producto sénior (equipo grande), Jefe de diseño
Enfoque: 70% Operativo / 30% Estratégico - Coordinación multiequipo con planificación estratégica
Expectativas básicas
| Dimensión | Requisitos M05 |
|---|---|
| Liderazgo y Ámbito |
- Gestiona las actividades de múltiples secciones, áreas de trabajo complejas o subdepartamentos - El trabajo gestionado es variado y puede abarcar disciplinas o incluir grupos de trabajo no relacionados - Aporta información a las acciones de RR.HH. y a los cambios en la estructura del departamento - Orienta al personal según las prácticas establecidas de la función/departamento y procedimientos bien definidos - Supervisa proyectos y programas de 6 a 12 meses, contribuye a la planificación a más largo plazo. |
| Personas Gestión |
- Responsable de las acciones de RR.HH. (contrataciones, ascensos, cambios en las compensaciones) para el área de responsabilidad - Proporciona información continua sobre el rendimiento y orientación laboral sustantiva a los directores/directivos - Ejerce habitualmente un juicio independiente en la gestión de presupuestos, plazos, carga de trabajo y rendimiento - Puede dirigir a otros directores, CI sénior o una combinación de directores y colaboradores individuales - Desarrolla la capacidad de gestión en los directores de equipo o directores de primer nivel que dependen de ellos. |
| Conocimientos técnicos y |
- Demuestra experiencia en el trabajo gestionado con una considerable perspicacia empresarial - Mantiene un amplio conocimiento de las áreas relacionadas y una comprensión interfuncional - Aplica ampliamente principios, estrategias, teorías y conceptos avanzados en todas las áreas - Puede desempeñar funciones de mayor nivel y más complejas directamente cuando sea crítico - Dirige equipos para desarrollar nuevos métodos, productos, procesos y soluciones. |
| Toma de decisiones y Impacto |
- Dirige equipos en la exploración de opciones y la formulación de recomendaciones sobre grandes proyectos/programas - Toma decisiones independientes en torno a diversos ámbitos que afectan a la prestación, los servicios y la dotación de recursos - Influye en las decisiones de áreas afines y más allá de los límites del departamento/función - Aplica planes sobre cuestiones complejas de finanzas, planificación empresarial y gestión de recursos - Responsable de finanzas, calendarios y utilización de recursos con un amplio impacto organizativo |
| Interesados Gestión |
- Gestiona equipos para evaluar las necesidades de las partes interesadas y contribuye a las tácticas de gestión - Supervisa y evalúa los resultados, reajustando los enfoques de las partes interesadas según sea necesario - Influye motivando dentro y fuera de la organización para impulsar la acción y los resultados - Aporta información para crear equipos altamente adaptables que influyan en los resultados - Se relaciona eficazmente con diversas partes interesadas, empezando a influir en la alta dirección. |
| Complejidad y resolución de problemas |
- Comienza a dirigir equipos que resuelven problemas con escasos precedentes en la organización - Expone y resuelve cuestiones de complejidad moderada a alta que a menudo afectan a varias disciplinas - Presenta resultados y recomendaciones en todas las disciplinas y a la alta dirección - Desarrolla casos persuasivos y fáciles de entender para educar y persuadir a las partes interesadas - Trabaja en cuestiones que requieren un pensamiento conceptual equilibrado con soluciones prácticas. |
| Colaboración y comunicación |
- Consigue la cooperación y el apoyo de los demás a través de la influencia y la persuasión - Desarrolla casos y recomendaciones persuasivos para la alta dirección - Representa eficazmente la función en foros y reuniones interorganizacionales - Establece relaciones de colaboración entre varios departamentos y funciones - Comunica información compleja con claridad a públicos diversos, técnicos y no técnicos. |
Alcance y estructura del equipo
- Informes directos típicos: 4-8 personas (mezcla de CI, jefes o 2-3 directivos de primer nivel)
- Profundidad organizativa: Puede tener 2 niveles si gestiona a otros directivos
- Alcance del equipo: Múltiples equipos o disciplinas, posiblemente interfuncionales
- Responsabilidad presupuestaria: Entre 250.000 y 750.000 dólares anuales, incluidos salarios y costes operativos.
- Horizonte temporal: Operaciones semanales y mensuales, planificación trimestral y fijación de objetivos.
Antecedentes típicos
- Licenciatura + 6 años de experiencia O Máster + 4 años O Doctorado + 4 años
- Éxito demostrado como directivo de primer nivel o gestionando grandes equipos de colaboradores individuales.
- Historial de liderazgo interfuncional y gestión de las partes interesadas
- Capacidad demostrada para desarrollar a otros directivos o líderes técnicos de alto nivel.
- Sólido pensamiento estratégico y perspicacia empresarial más allá de la función inmediata
Indicadores de éxito
Señales clave de rendimiento
- ✅ El departamento/función alcanza sistemáticamente los objetivos trimestrales y anuales
- ✅ Varios equipos bajo liderazgo se coordinan eficazmente con una fricción mínima
- ✅ Desarrolla gestores, líderes o CI superiores de alto rendimiento que obtienen ascensos.
- ✅ Supera con éxito dependencias y conflictos complejos entre funciones.
- ✅ Toma decisiones estratégicas de asignación de recursos equilibrando eficazmente las prioridades.
- ✅ Identifica y aborda de forma proactiva los retos organizativos antes de su escalada
- ✅ Representa eficazmente la función en foros de liderazgo y debates estratégicos.
Zonas Urbanizables Comunes
- Transición de la gestión de los CI a la gestión a través de otros gestores
- Desarrollar el pensamiento estratégico y la capacidad de planificación a largo plazo (6-12 meses)
- Ejercer influencia sin autoridad directa más allá de los límites de la organización
- Aprender a delegar decisiones operativas manteniendo la supervisión
- Mejora de la capacidad para desarrollar y formar eficazmente a otros directivos
- Creciente comodidad con la política organizativa y la gestión de las partes interesadas de alto nivel
Gestión a través de terceros
M05 representa el cambio crítico de la gestión directa de personas a la consecución de resultados a través de otros gestores o líderes. El éxito requiere desarrollar las capacidades de gestión de los demás en lugar de gestionar directamente a todas las personas.
M06: Alto directivo
Etapa de la carrera profesional: Alto directivo
Funciones habituales: Director de Ingeniería, Director de Producto, Jefe de Diseño
Enfoque: 60% Operativo / 40% Estratégico - Liderazgo funcional con planificación estratégica
Expectativas básicas
| Dimensión | Requisitos M06 |
|---|---|
| Liderazgo y Ámbito |
- Dirige las actividades de dos o más secciones, disciplinas o procesos/programas importantes - Dirige las actividades de una subfunción o de una pequeña área funcional a través de directivos de nivel inferior - A menudo incluye diversos grupos de trabajo de distintas disciplinas/especializaciones con alcance regional/global - Aporta información a la estrategia del departamento y a proyectos de gran visibilidad (horizonte de planificación de 1 a 3 años) - Responsable de las acciones de RR.HH. y de los cambios sustanciales en la estructura y organización del departamento. |
| Personas Gestión |
- Responsable de las acciones de RR.HH. y de los cambios en la estructura del departamento en toda la función - Gestiona a través de otros directivos, rara vez tiene colaboradores individuales como subordinados directos - Aporta su contribución a las decisiones sobre la estructura del departamento y a las iniciativas de diseño organizativo - Desarrolla la capacidad de gestión a través de la formación, la tutoría y la planificación de la sucesión - Crea una cultura y establece normas de rendimiento para toda la función bajo su liderazgo. |
| Conocimientos técnicos y |
- Demuestra experiencia en varias áreas/disciplinas especializadas dentro del dominio - Autoridad reconocida para los ejecutivos, desempeña un papel clave en la mejora del capital intelectual de la organización - Realiza partes del trabajo más complejo y novedoso directamente con ayuda del equipo cuando es crítico - Desarrolla el conocimiento de la organización mediante una combinación de contrataciones estratégicas, desarrollo de habilidades y metodología - Dirige equipos para desarrollar nuevos métodos y resolver asuntos y retos de toda la empresa. |
| Toma de decisiones y Impacto |
- Toma decisiones independientes en torno al diseño/implementación de la estrategia para programas nuevos/actualizados - Trabaja con la alta dirección para establecer planes y objetivos estratégicos para la función - Toma decisiones finales sobre el enfoque para el logro y la implementación dentro de la función - Responsable de finanzas, calendarios, uso de recursos con impacto de largo alcance en el segmento de negocio - Establece planes para proyectos y programas importantes, totalmente responsable de la ejecución del presupuesto. |
| Interesados Gestión |
- Gestiona equipos para anticipar proactivamente las necesidades avanzadas/sistémicas de las partes interesadas - Contribuye al desarrollo y la actualización periódica de la estrategia y los planes asociados de las partes interesadas - Amplía, fortalece y desarrolla las relaciones con las partes interesadas, entrenando al equipo para aumentar las redes - Influye en las acciones y los resultados mediante la colaboración eficaz con la cadena de gestión - A menudo defiende, educa y obtiene apoyo para proyectos e ideas importantes con la alta dirección. |
| Complejidad y resolución de problemas |
- Dirige equipos para resolver cuestiones complejas e interdisciplinares fundamentales para el éxito de la empresa - Traduce la estrategia empresarial y técnica en planes funcionales viables y en ejecución - Dirige equipos en ejecución para resolver retos organizativos persistentes y sistémicos - Trabaja en cuestiones en las que el análisis requiere un pensamiento conceptual equilibrado con soluciones prácticas - Desarrolla casos muy persuasivos y fáciles de entender para la toma de decisiones ejecutivas. |
| Colaboración y comunicación |
- Presenta los resultados y las recomendaciones de forma eficaz a la dirección ejecutiva y a las partes interesadas - Desarrolla casos empresariales persuasivos para la toma de decisiones ejecutivas sobre asuntos estratégicos - Influye en la alta dirección mediante la defensa, la educación y la creación de apoyo para las iniciativas - Representa la función como voz clave en los debates y la planificación estratégicos de toda la empresa - Establece sólidas relaciones ejecutivas interfuncionales para impulsar los resultados organizativos |
Alcance y estructura del equipo
- Informes directos típicos: 7-13 personas a través de 2-3 directivos
- Profundidad organizativa: Puede tener de 2 a 3 niveles de gestión jerárquica
- Ámbito del equipo: Múltiples funciones relacionadas, gran función única u organización interfuncional.
- Responsabilidad presupuestaria: Normalmente, entre 750.000 y 2 millones de dólares anuales, incluida toda la cuenta de resultados del departamento.
- Horizonte temporal: Operaciones mensuales, ejecución trimestral, planificación estratégica anual
Antecedentes típicos
- Licenciatura + 9 años de experiencia O Máster + 6 años O Doctorado + 6 años
- Experiencia demostrada en la dirección de equipos múltiples y en la obtención de resultados empresariales significativos.
- Gran perspicacia empresarial y capacidad de pensamiento estratégico
- Presencia ejecutiva demostrada y capacidad para influir en la alta dirección
- Experiencia en gestión a través de múltiples niveles de jerarquía organizativa
Indicadores de éxito
Señales clave de rendimiento
- ✅ La función alcanza sistemáticamente los objetivos anuales y los hitos estratégicos
- ✅ Ejecuta con éxito iniciativas estratégicas de varios trimestres con un impacto empresarial mensurable.
- ✅ Desarrolla múltiples equipos directivos de alto rendimiento y futuros líderes
- ✅ Influye en la estrategia de la empresa y defiende con éxito las prioridades interfuncionales.
- ✅ Toma decisiones de alto riesgo sobre la asignación de recursos y la dirección estratégica con eficacia.
- ✅ Crea una capacidad organizativa, una reserva de talentos y una fuerza de trabajo importantes.
- ✅ Reconocido como líder funcional por el equipo ejecutivo y los directores homólogos.
Zonas Urbanizables Comunes
- Transición de la ejecución operativa al liderazgo estratégico y el establecimiento de una visión
- Desarrollar la presencia ejecutiva y el estilo de comunicación para el consejo de administración y la alta dirección
- Desarrollar una visión empresarial más profunda que conecte el trabajo funcional con los resultados empresariales.
- Aprender a influir en la estrategia de la empresa más allá de la responsabilidad funcional inmediata
- Creciente comodidad para operar a través de múltiples niveles de jerarquía organizativa.
- Reforzar la capacidad de tomar decisiones estratégicas con información incompleta
Desafío de equilibrio estratégico
La M06 exige centrarse por igual en la excelencia operativa (60%) y en el liderazgo estratégico (40%). Muchos altos directivos tienen dificultades para equilibrar las presiones de la ejecución inmediata con el pensamiento estratégico a largo plazo y la creación de capacidades organizativas.
M07: Jefe de
Etapa de la carrera profesional: Jefe de mandos intermedios
Funciones típicas: VP de Ingeniería, VP de Producto, VP de Diseño
Enfoque: 50% Operativo / 50% Estratégico - Colaboración ejecutiva en la estrategia de la empresa
Expectativas básicas
| Dimensión | Requisitos M07 |
|---|---|
| Liderazgo y Ámbito |
- Dirige las actividades de una o más subfunciones/divisiones con alcance regional y/o global - Dirige a través de directores subordinados y altos directivos a toda la organización - Supervisa estrategias y planes plurianuales en estrecha colaboración con el equipo de liderazgo ejecutivo - Transmite la estrategia de la empresa a planes funcionales detallados y a la ejecución en toda la organización - A menudo tiene responsabilidad directa sobre las pérdidas y ganancias o una autoridad presupuestaria significativa para un segmento de negocio importante. |
| Personas Gestión |
- Responsable de las acciones de RR.HH. y de los principales cambios en la estructura organizativa de toda la empresa - Gestiona exclusivamente a través de altos directivos y directores, sin colaboradores individuales - Establece la cultura organizativa, los estándares de liderazgo y la estrategia de talento para toda la función - Dirige la planificación de la sucesión y el desarrollo ejecutivo en los niveles de alta dirección - Responsable de la estrategia de talento, la creación de capacidades y el diseño organizativo de toda la función. |
| Conocimientos técnicos y |
- Demuestra experiencia en varias áreas/disciplinas especializadas con amplios conocimientos empresariales - Autoridad reconocida que desempeña un papel clave en el capital intelectual de la organización - Realiza trabajos complejos y novedosos cuando son estratégicamente críticos, construye conocimiento organizativo - Muy versado en metodologías internas y externas, mejores prácticas y tendencias emergentes - Supervisa equipos para desarrollar nuevos métodos innovadores y resolver los asuntos más críticos de toda la empresa. |
| Toma de decisiones y Impacto |
- Desarrolla y proporciona estrategia, visión y dirección a múltiples funciones en toda la organización - Implementa políticas y prácticas en toda la empresa con un amplio impacto organizativo - Dirige equipos para proporcionar información crítica y aportaciones a la dirección ejecutiva y al consejo - Responsable de los resultados financieros de la función que tienen un impacto directo en el rendimiento general de la empresa - Los resultados y las decisiones tienen un impacto de largo alcance en los segmentos de negocio, los productos y los objetivos estratégicos. |
| Interesados Gestión |
- Persuade a otros para que resuelvan retos organizativos delicados y polifacéticos - Gestiona las relaciones con grupos de interés complejos e interdisciplinares en toda la empresa - Elimina y soluciona impedimentos importantes para alcanzar los objetivos estratégicos empresariales y tecnológicos - Influye mediante la creación de sólidas redes interdisciplinares y el seguimiento organizativo - Actúa como principal influenciador y defensor de ideas y proyectos estratégicos nuevos y transformadores. |
| Complejidad y resolución de problemas |
- Crea y dirige equipos para resolver los retos estratégicos más complejos de la empresa - Crea y fomenta activamente un entorno de innovación y resolución creativa de problemas - Trabaja con la alta dirección para identificar y reunir el talento necesario para resolver problemas críticos - Mediante la evaluación de variables intangibles, identifica y aborda cuestiones estratégicas fundamentales - Anticipa factores que podrían influir en las estrategias y en la posición competitiva de la empresa en el mercado. |
| Colaboración y comunicación |
- Comunica eficazmente la visión y la estrategia a la junta directiva, al equipo ejecutivo y a toda la organización - Representa a la empresa como voz ejecutiva ante clientes, socios, inversores y el sector - Influye en la estrategia de la empresa a través del liderazgo intelectual y las recomendaciones estratégicas - Establece y mantiene relaciones a nivel ejecutivo en todo el sector y el ecosistema - Colabora directamente con el CEO y el equipo ejecutivo en la estrategia y la dirección generales de la empresa. |
Alcance y estructura del equipo
- Informes directos típicos: 10-20 personas a través de 2-4 altos cargos/directores
- Profundidad organizativa: Tiene 3-4 niveles de gestión que informan a través de la jerarquía organizativa.
- Alcance del equipo: Múltiples funciones relacionadas, una sola función muy amplia o responsabilidad a nivel de división.
- Responsabilidad presupuestaria: Normalmente entre 2 y 4 millones de dólares anuales, con responsabilidad total sobre las pérdidas y ganancias del segmento de negocio.
- Horizonte temporal: Operaciones trimestrales, ejecución anual, visión y planificación estratégica plurianual.
Antecedentes típicos
- Licenciatura + 12 años de experiencia O Máster + 8 años O Doctorado + 6 años
- Historial probado de liderazgo organizativo a nivel de director o equivalente.
- Fuerte visión estratégica, perspicacia empresarial y presencia ejecutiva
- Capacidad demostrada para influir en la alta dirección y en los consejos de administración.
- Experiencia construyendo y liderando grandes organizaciones a través de un crecimiento o transformación significativos.
Indicadores de éxito
Señales clave de rendimiento
- ✅ La función impulsa un importante valor mensurable de la empresa y una ventaja competitiva en el mercado
- ✅ Ejecuta con éxito transformaciones estratégicas plurianuales con impacto en toda la empresa.
- ✅ Desarrolla líderes organizativos y futuros ejecutivos mediante una planificación eficaz de la sucesión
- ✅ Influye en la estrategia de la empresa y contribuye de forma significativa a las decisiones estratégicas del consejo de administración.
- ✅ Representa a la empresa de forma eficaz y creíble ante clientes, socios, inversores y la industria.
- ✅ Crea una capacidad organizativa de categoría mundial que se convierte en diferenciador competitivo
- ✅ Realiza apuestas y toma decisiones estratégicas que influyen significativamente en la trayectoria de la empresa
Zonas Urbanizables Comunes
- Desarrollar una visión empresarial más profunda que conecte la excelencia funcional con el valor para los accionistas.
- Reforzar la comunicación en los consejos de administración y la presencia de los ejecutivos en foros de alto nivel
- Establecer relaciones más estrechas con otros ejecutivos y directivos de alto nivel.
- Influencia creciente en la estrategia global de la empresa más allá del área funcional inmediata.
- Desarrollar la próxima generación de líderes ejecutivos mediante una planificación deliberada de la sucesión
- Refuerzo de la capacidad para impulsar el cambio y la transformación organizativos a gran escala
Asociación ejecutiva
El M07 representa la plena asociación ejecutiva con el CEO y el consejo de administración en la estrategia de la empresa. El éxito requiere un equilibrio perfecto entre la ejecución operativa (50%) y el liderazgo estratégico (50%), operando como miembro clave del equipo de liderazgo ejecutivo.
M08: Director
Etapa profesional: Director de Gestión
Funciones habituales: Director de Ingeniería, Director de Producto, Director de Operaciones
Enfoque: 40% Operativo / 60% Estratégico - Director funcional con influencia ejecutiva
Expectativas básicas
| Dimensión | Requisitos M08 |
|---|---|
| Liderazgo y Ámbito |
- Dirige grandes áreas funcionales o múltiples subfunciones con impacto en toda la empresa - Dirige a través de altos directivos y directores, construye un sólido banco de gestión - Dirige iniciativas estratégicas plurianuales en colaboración con el equipo ejecutivo - Influye en la estrategia de la empresa a través de su experiencia funcional y liderazgo - Responsabilidad de pérdidas y ganancias de las principales áreas funcionales que afectan al rendimiento de la empresa. |
| Personas Gestión |
- Responsable de la estrategia de talento funcional y del desarrollo del liderazgo - Gestiona a través de altos directivos y directores con múltiples niveles organizativos - Establece la cultura funcional y las normas de rendimiento en toda la organización - Impulsa la planificación de la sucesión y el desarrollo de la cantera de liderazgo - Crea una capacidad funcional de categoría mundial y una fuerza de referencia organizativa |
| Conocimientos técnicos y |
- Demuestra una profunda experiencia en el ámbito funcional con una gran perspicacia empresarial - Autoridad funcional reconocida que desempeña un papel clave en la capacidad organizativa - Impulsa la innovación y las mejores prácticas que mejoran la eficacia organizativa - Conoce bien las metodologías del sector y las tendencias funcionales emergentes - Aumenta los conocimientos funcionales mediante la contratación estratégica, el desarrollo y la mejora de los procesos. |
| Toma de decisiones y Impacto |
- Toma decisiones estratégicas sobre la dirección funcional con implicaciones para toda la empresa - Trabaja con el equipo ejecutivo para alinear la estrategia funcional con los objetivos de la empresa - Es responsable de los resultados financieros funcionales que afectan directamente al rendimiento de la empresa - Influye en las decisiones ejecutivas a través de su experiencia funcional y recomendaciones basadas en datos - Los resultados afectan significativamente a la capacidad, eficiencia y posición competitiva de la empresa. |
| Interesados Gestión |
- Gestiona relaciones complejas con las partes interesadas a todos los niveles funcionales y ejecutivos - Contribuye al desarrollo de la estrategia ejecutiva y a los procesos de planificación de la empresa - Establece relaciones sólidas con directores homólogos y con la dirección ejecutiva - Influye a través de los datos, la experiencia funcional y la resolución de problemas en colaboración - Representa eficazmente a la función en los debates estratégicos de toda la empresa |
| Complejidad y resolución de problemas |
- Resuelve retos funcionales de gran complejidad con implicaciones para toda la empresa - Traduce la estrategia empresarial en planes funcionales y resultados cuantificables - Dirige equipos para resolver retos organizativos sistémicos de forma eficaz - Trabaja en cuestiones que requieren un análisis sofisticado y pensamiento estratégico - Desarrolla soluciones innovadoras para retos funcionales y organizativos persistentes. |
| Colaboración y comunicación |
- Comunica eficazmente la estrategia funcional al equipo ejecutivo y a la organización - Representa a la función en foros ejecutivos y en la planificación estratégica de toda la empresa - Influye en el liderazgo ejecutivo mediante una defensa eficaz y perspectivas basadas en datos - Establece relaciones de colaboración con directores homólogos y líderes interfuncionales - Comunica claramente asuntos funcionales complejos a diversos públicos |
Alcance y estructura del equipo
- Informes directos típicos: 15-25 personas a través de 3-4 altos cargos/directores
- Profundidad organizativa: cuenta con 3-4 niveles de gestión jerárquica
- Ámbito del equipo: Gran área funcional o múltiples subfunciones relacionadas
- Responsabilidad presupuestaria: Normalmente entre 3 y 5 millones de dólares anuales, con una cuenta de resultados funcional completa.
- Horizonte temporal: Ejecución trimestral, planificación estratégica anual, visión plurianual
Antecedentes típicos
- Licenciatura + 12 años de experiencia O Máster + 9 años O Doctorado + 7 años
- Historial probado de liderazgo funcional a nivel de alta dirección
- Fuerte pensamiento estratégico y presencia ejecutiva
- Capacidad demostrada para influir a nivel ejecutivo
- Experiencia en la creación de organizaciones funcionales de alto rendimiento
Indicadores de éxito
Señales clave de rendimiento
- ✅ La función alcanza sistemáticamente los objetivos estratégicos con un impacto mensurable
- ✅ Impulsa con éxito transformaciones funcionales plurianuales.
- ✅ Desarrolla un sólido banco de gestión y futuros líderes funcionales
- ✅ Influye en la estrategia de la empresa gracias a su experiencia funcional
- ✅ Toma decisiones de alto impacto sobre la dirección funcional y la asignación de recursos.
- ✅ Crea una capacidad organizativa reconocida como ventaja competitiva
- ✅ Reconocido como autoridad funcional por el equipo ejecutivo.
Zonas Urbanizables Comunes
- Ampliación de la influencia funcional al impacto estratégico en toda la empresa
- Desarrollar la comunicación ejecutiva y la presencia en los consejos de administración
- Establecer relaciones más estrechas entre los directivos
- Influencia creciente en la estrategia y dirección generales de la empresa
- Refuerzo de la capacidad para impulsar la transformación interfuncional
- Desarrollar la próxima generación de ejecutivos funcionales
Dirección
M08 representa el liderazgo funcional de alto nivel con una influencia significativa en la empresa. El éxito exige equilibrar la ejecución funcional (40%) con el liderazgo estratégico (60%), desarrollando al mismo tiempo una sólida capacidad organizativa.
M09: VP
Etapa de la carrera profesional: Alta dirección ejecutiva
Funciones típicas: VP de Ingeniería, VP de Producto, SVP, Directores Generales (CTO, CPO, CDO)
Enfoque: 30% Operativo / 70% Estratégico - Liderazgo ejecutivo senior con colaboración a nivel de junta directiva
Expectativas básicas
| Dimensión | Requisitos M09 |
|---|---|
| Liderazgo y Ámbito |
- Dirige múltiples funciones/divisiones con alcance global e impacto estratégico en toda la empresa - Dirige a través de múltiples directores y altos cargos con una amplia jerarquía organizativa - Dirige iniciativas de visión estratégica y transformación plurianuales en toda la organización - Colabora directamente con el CEO y el consejo de administración en la estrategia de la empresa y el posicionamiento competitivo - Responsabilidad total de pérdidas y ganancias para segmentos empresariales importantes o áreas funcionales completas |
| Personas Gestión |
- Responsable de la estrategia de talento de toda la organización y del desarrollo del liderazgo ejecutivo - Gestiona exclusivamente a través de directores y altos directivos con múltiples niveles organizativos - Establece las normas de la cultura de la empresa e impulsa la eficacia organizativa al más alto nivel - Dirige la planificación de la sucesión para el liderazgo ejecutivo y las funciones organizativas críticas - Responsable de crear una capacidad organizativa de primera clase como diferenciador competitivo |
| Conocimientos técnicos y |
- Demuestra una profunda experiencia en múltiples ámbitos con una excepcional perspicacia empresarial y estratégica - Reconocida autoridad en el sector que da forma al capital intelectual y a la ventaja competitiva de la organización - Impulsa la innovación y las iniciativas estratégicas que definen la posición de la empresa en el mercado - Mantiene amplias redes en el sector y da forma a las normas y mejores prácticas del sector - Desarrolla la capacidad organizativa mediante adquisiciones estratégicas, asociaciones y desarrollo del talento |
| Toma de decisiones y Impacto |
- Define la estrategia y la visión a largo plazo de toda la empresa en colaboración con el Consejero Delegado y el Consejo de Administración - Toma decisiones estratégicas con un impacto transformador en la trayectoria de la empresa y en su posición en el mercado - Es responsable de los resultados de los principales segmentos de negocio que afectan directamente al valor para el accionista - Influye en las decisiones estratégicas del Consejo de Administración e impulsa la transformación de toda la empresa - Los resultados determinan directamente la posición competitiva de la empresa, su valoración en el mercado y su posición en el sector. |
| Interesados Gestión |
- Gestiona las relaciones externas más importantes, incluidos inversores, miembros del consejo de administración y clientes clave - Representa a la empresa al más alto nivel ante la industria, los socios, los inversores y los organismos reguladores - Crea y mantiene redes ejecutivas en toda la industria y la comunidad empresarial global - Impulsa el consenso y la alineación en las iniciativas estratégicas más importantes en toda la organización - Actúa como voz ejecutiva principal para la función y la estrategia de la empresa de cara al exterior. |
| Complejidad y resolución de problemas |
- Resuelve los retos estratégicos más complejos que requieren un pensamiento transformador y un cambio organizativo - Supera retos empresariales sin precedentes con una incertidumbre y un impacto en el mercado significativos - Desarrolla la capacidad organizativa para resolver los retos emergentes y capitalizar las oportunidades de mercado - Realiza apuestas estratégicas en tecnología, mercados y dirección organizativa con impacto en toda la empresa - Se anticipa a las tendencias del sector y posiciona a la empresa para obtener una ventaja competitiva a largo plazo |
| Colaboración y comunicación |
- Colabora con el Consejero Delegado y el Consejo de Administración en la visión, la estrategia y las iniciativas transformadoras de la empresa - Representa a la empresa como voz ejecutiva superior ante inversores, analistas y partes interesadas clave - Influye en la dirección del sector a través del liderazgo intelectual y las asociaciones estratégicas - Establece y mantiene las relaciones ejecutivas más importantes en toda la comunidad empresarial global - Comunica la visión y la estrategia de la empresa con una claridad y una presencia ejecutiva excepcionales. |
Alcance y estructura del equipo
- Informes directos típicos: Más de 20 personas a través de varios directores y altos cargos
- Profundidad organizativa: tiene más de 4 niveles de gestión que dependen de la jerarquía organizativa.
- Alcance del equipo: Múltiples funciones principales, responsabilidad a nivel de división o de toda la empresa.
- Responsabilidad presupuestaria: Por lo general, más de 5 millones de dólares anuales, con plena responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias de los principales segmentos.
- Horizonte temporal: Ejecución anual, visión estratégica plurianual, posicionamiento en el mercado a largo plazo.
Antecedentes típicos
- Licenciatura + 15+ años de experiencia O Máster + 12+ años O Doctorado + 10+ años
- Historial probado de liderazgo ejecutivo con impacto empresarial mensurable a nivel de director.
- Reconocida autoridad del sector con amplias redes ejecutivas e influencia
- Capacidad demostrada para impulsar la transformación organizativa y el crecimiento a escala
- Fuerte presencia en los consejos de administración y capacidad de asociación estratégica
Indicadores de éxito
Señales clave de rendimiento
- ✅ Impulsa iniciativas transformadoras en toda la empresa con un valor medible para los accionistas
- Reconocido como líder de opinión en el sector y autoridad en la dirección del mercado
- ✅ Colabora con éxito con el consejo de administración y el director general en la estrategia y el posicionamiento a largo plazo
- ✅ Crea una capacidad organizativa que se convierte en una ventaja competitiva sostenible
- ✅ Toma decisiones estratégicas que determinan fundamentalmente la trayectoria de la empresa.
- ✅ Desarrolla futuros líderes ejecutivos que impulsen el éxito de la empresa
- ✅ Representa a la empresa con una credibilidad excepcional ante inversores, socios y clientes.
Zonas Urbanizables Comunes
- Mayor influencia en las tendencias tecnológicas mundiales y en la innovación del sector
- Establecer relaciones más estrechas con los miembros del consejo de administración y los principales inversores
- Desarrollo de sucesores de la C-suite y futuros líderes ejecutivos
- Refuerzo de la capacidad para impulsar la transformación a escala de toda la empresa
- Influencia creciente en el posicionamiento a largo plazo en el mercado y la estrategia competitiva
- Crear asociaciones industriales que generen ventajas estratégicas
Alta dirección ejecutiva
M09 representa el liderazgo ejecutivo de alto nivel con una asociación a nivel directivo. El éxito requiere priorizar el liderazgo estratégico (70%) sobre la ejecución operativa (30%), manteniendo la excelencia organizativa e impulsando el cambio transformador.
Matriz de comparación de niveles
| Dimensión | M04 | M05 | M06 | M07 | M08 | M09 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Enfoque | 80/20 | 70/30 | 60/40 | 50/50 | 40/60 | 30/70 |
| Span | 2-4 CI | 4-8 | 7-13 | 10-20 | 15-25 | 20+ |
| Capas | 1 capa | 1-2 | 2-3 | 3-4 | 3-4 | 4+ |
| Alcance | Equipo | Multi-tm | Función | Multi-func | División | Empresa |
| Planificación | Mensualmente | Trimestral | Anual | Varios años | Varios años | A largo plazo |
| Presupuesto | ENTRE 100.000 Y 250.000 DÓLARES | $250-750K | $750K-$2M | $2M-$4M | ENTRE 3 Y 5 MILLONES DE DÓLARES. | $5M+ |
| Partes interesadas | Definido | Variada | Entre organizaciones | Ejecutivo/Consejo | Ejecutivo/Consejo | Consejo/Inv |
| Problemas | Moderado | Complejo | Disco cruzado | Estratégico | Estratégico | Transformar |
Competencias básicas de gestión
Habilidades universales de gestión
Independientemente del nivel, todos los directivos Ultralytics demuestran excelencia en:
- Contratación: Construir equipos fuertes a través de un reclutamiento, entrevistas y selección eficaces.
- Gestión del rendimiento: Establecer expectativas claras, proporcionar información periódica y gestionar el rendimiento.
- Desarrollo: Entrenar y orientar a los subordinados directos para un crecimiento y avance continuos.
- Comunicación: Comunicar claramente la visión, las prioridades, las decisiones y su justificación.
- Responsabilidad: Asumir los resultados del equipo y las acciones de gestión individuales
- Inclusión: Construir equipos diversos y crear un entorno de trabajo genuinamente inclusivo.
- Pensamiento estratégico: Conectar el trabajo del equipo/función con los objetivos de la empresa y la estrategia empresarial.
Utilización de esta Guía
Para directivos
Proceso de autoevaluación:
- Revisar a fondo las expectativas del nivel actual en todas las dimensiones
- Evaluar honestamente el rendimiento en función de cada criterio y dimensión
- Identificar áreas de desarrollo - 2-3 áreas específicas de mejora
- Comparar con el siguiente nivel - Entender claramente el camino a seguir
- Discutir con el gerente/nivel jerárquico - Alinear la evaluación y crear un plan de crecimiento
Planificación del desarrollo:
- Identificar lagunas específicas en la capacidad de liderazgo en relación con las expectativas del siguiente nivel.
- Encontrar oportunidades para practicar el trabajo de siguiente nivel con el apoyo de la dirección
- Establecer objetivos de desarrollo trimestrales orientados a criterios específicos de gestión del siguiente nivel.
- Documentar ejemplos concretos de rendimiento del siguiente nivel para los debates sobre ascensos.
- Pedir regularmente al jefe, a los compañeros y a los subordinados directos información sobre los progresos realizados.
Para los responsables de contratación
Entrevistas y nivelación:
- Utilice estos criterios durante la nivelación de puestos y la determinación de la oferta de compensación
- Compartir las expectativas de nivel pertinentes con los candidatos para establecer expectativas de función claras.
- Referencia durante la incorporación para alinear objetivos, prioridades y métricas de éxito.
- Utilización en las revisiones del rendimiento para una evaluación coherente y justa en toda la organización.
- Orientar los debates de promoción con criterios concretos y basados en pruebas
Preparación para la promoción
Calendario típico
- M04 → M05: 18-24 meses demostrando coordinación multiequipo y excelencia en la gestión.
- M05 → M06: 24-36 meses demostrando liderazgo funcional e impacto estratégico.
- M06 → M07: 36+ meses demostrando influencia a nivel ejecutivo y transformación organizacional.
- M07 → M08: 36+ meses demostrando liderazgo funcional y ejecución a nivel de director.
- M08 → M09: 48+ meses demostrando liderazgo ejecutivo de alto nivel y asociación a nivel de junta directiva.
Requisitos para la promoción
Los ascensos a puestos directivos requieren una demostración continuada de rendimiento de nivel superior en todas las dimensiones, especialmente en el desarrollo de personas, el pensamiento estratégico y el impacto organizativo. Comente trimestralmente su grado de preparación con su jefe y con el superior, y documente ejemplos concretos de liderazgo de nivel superior.
Construir un caso de promoción
Entre los casos fuertes de promoción figuran:
- Ejemplos de liderazgo: De 3 a 5 ejemplos concretos que demuestren el impacto de la gestión al siguiente nivel
- Desarrollo de equipos: Pruebas de desarrollo de equipos de alto rendimiento y futuros líderes.
- Impacto estratégico: Resultados empresariales cuantificados de iniciativas y decisiones estratégicas.
- Comentarios de las partes interesadas: Aportaciones de los compañeros, del nivel de salto y de los socios interfuncionales.
- Trayectoria de crecimiento: Patrón claro de aumento del alcance, el impacto y la responsabilidad a lo largo del tiempo.
Recursos relacionados
- Niveles IC - Expectativas detalladas IC02-IC07 para la vía técnica
- Progresión profesional - Marco completo, proceso de promoción, cambio de vía
- Personas y beneficios - Amplias políticas y recursos de personal
- Incorporación - Expectativas de gestión para los nuevos directivos
Una buena gestión permite a los equipos dar lo mejor de sí mismos. Estos marcos garantizan el desarrollo de líderes que crean equipos de alto rendimiento, comprometidos y en crecimiento. El liderazgo es una habilidad que se aprende con la práctica, la retroalimentación y la mejora continua.
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